課程描述INTRODUCTION
研發(fā)項目管理沙盤演練
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
研發(fā)項目管理沙盤演練
2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享,來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因,講解如何拆除部門墻?項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么?項目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么?公司如何打造重量級的項目團(tuán)隊?分享業(yè)界的*實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難?
2.2 部門墻是如何產(chǎn)生的?
2.3 帶領(lǐng)項目如何打破部門墻?
2.4 結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么?
2.5 項目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作?
2.6 什么是組織級項目管理?經(jīng)驗分享:華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享:華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?
2.9 什么是重量級項目團(tuán)隊? 經(jīng)驗分享 華為公司重量級團(tuán)隊的組織架構(gòu)
2.10 項目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)? 案例分享:華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)
2.11 項目經(jīng)理的匯報機(jī)制是怎樣的?
2.12 項目成員的激勵和考核機(jī)制如何建立?經(jīng)驗分享:華為公司的項目考核機(jī)制
2.13 建立項目運行的機(jī)制需要什么樣的文化來配合?經(jīng)驗分享:華為公司項目管理文化
3. 行軍與打仗——研發(fā)項目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理
計劃不如變化快?需求和目標(biāo)來回變更,如何避免?項目經(jīng)理該如何制定計劃,制定計劃有哪些常用的工具、方法?項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡?如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡?
3.1 啟動過程
3.1.1 新產(chǎn)品開發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個更重要?如何做好兩者之間的平衡?
3.1.2 項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手,從而快速突破取得項目的勝利?
3.1.3 什么是有效的研發(fā)項目目標(biāo),遵循SMART原則
3.1.4 案例:以某公司為例,說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標(biāo)。
3.1.5 舉例:研發(fā)項目任務(wù)書(新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書)
3.1.6 建立研發(fā)項目團(tuán)隊,新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊?
3.1.7 研發(fā)項目工作環(huán)境,構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境
3.2 計劃過程
3.2.1 為何在制定進(jìn)度計劃的同時要制定質(zhì)量計劃?
3.2.2 質(zhì)量計劃的關(guān)鍵要素包括哪些?
3.2.3 如何通過質(zhì)量保證計劃降低非一致成本?
3.3 為什么要制定計劃,舉例:某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1 進(jìn)度計劃制定的過程
3.3.2 第一步:活動定義(WBS),某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則:滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題,一個原則
3.3.5 學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目,列出WBS表
3.3.6 第二步:活動排序(PERT),四種項目活動邏輯關(guān)系舉例
3.3.7 第三步:活動工期估計(寬帶、三點模型等)
3.3.8 任務(wù)時間的估計和計算
3.3.9 第四步:制定甘特圖項目進(jìn)度計劃
3.3.10 PERT(計劃評估技術(shù)),如何向關(guān)鍵路徑要時間,向非關(guān)系路徑要資源?
3.3.11 學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑
3.3.12 關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素
3.3.13 如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理
3.3.14 在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點,舉例:某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點
3.3.15 舉例:某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃
3.3.16 學(xué)員練習(xí):制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃
3.4 控制過程
3.4.1 為什么要進(jìn)行控制?——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎?
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析:查德威克為何失?。?br />
3.4.4 如何計算里程碑偏差?
3.4.5 研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么?
3.4.6 設(shè)計變更控制:偏差申請、變更跟蹤,什么是CCB
3.4.7 舉例:某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
3.4.8 舉例:研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板
3.4.9 研發(fā)項目文檔移交管理:由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
3.5 收尾過程
3.5.1 研發(fā)項目正常關(guān)閉
3.5.2 研發(fā)項目非正常關(guān)閉
3.5.3 為什么在研發(fā)項目結(jié)束時要進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié),建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫
3.5.4 舉例:經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
3.5.5 案例分析——研發(fā)項目總結(jié)報告
4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評審
如何避免技術(shù)評審會淪為撕逼會?如何正確的開技術(shù)評審會?各個部門的角色和職責(zé)是什么?
4.1 技術(shù)評審與決策評審
4.2 技術(shù)評審的*實踐分享
4.3 技術(shù)評審的會前、會中、會后
4.4 各個部門的評審的角色和職責(zé)
5. 未雨與綢繆——項目風(fēng)險管理
建立對風(fēng)險的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險識別及跟蹤的方法,總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
5.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多?如何防止救火運動?
5.2 什么是風(fēng)險,研發(fā)項目中為什么那么多風(fēng)險?
5.3 風(fēng)險類型:管理類、市場類、技術(shù)類等
5.4 如何對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序?
5.5 風(fēng)險管理的四步驟
5.6 風(fēng)險識別:在何時識別?僅僅在啟動階段識別嗎?
5.7 舉例:某企業(yè)各類風(fēng)險檢查單
5.8 風(fēng)險分析:如何分析風(fēng)險發(fā)生的可能性?如何分析風(fēng)險帶來的損失?
5.9 什么是風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案,為什么要制訂風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案?
5.10 如何制訂技術(shù)類風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案?如何制訂采購風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案?
5.11 風(fēng)險監(jiān)控:風(fēng)險的排序在項目過程中會變化嗎?
5.12 演示:風(fēng)險跟蹤單
5.13 風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
5.14 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險識別及評估舉例
5.15 案例分析:某研發(fā)項目風(fēng)險分析與評估、老師點評
6. 如何管理不同類型的的項目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工
6.1.4 個人能力突出,但團(tuán)結(jié)合作或集體意識不強(qiáng)的人
6.1.5 水平很高,但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對待團(tuán)隊中特殊人物的處理要點
6.2 智慧性 :蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 :因變量——自變量
6.4 系統(tǒng)性 :亢龍有悔——降龍十八掌
研發(fā)項目管理沙盤演練
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