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   華為發(fā)展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！當(dāng)年華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費的咨詢顧問費用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻(xiàn)了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻(xiàn)智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當(dāng)年請IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確?？硟r后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交 給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時間項目進(jìn)展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，任正非出面進(jìn)行講話定基調(diào)“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項目才得以往前推進(jìn)，完成了研發(fā)的變革。這同時進(jìn)行的LTC也是一樣的，只是LTC與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發(fā)揮的作用也是非常重大。

   當(dāng)時華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數(shù)世界*咨詢公司悉數(shù)參與競標(biāo)，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（當(dāng)時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰(zhàn)是不能影響公司業(yè)務(wù)，所以變革項目就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實可行的細(xì)化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點，然后再優(yōu)化 流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

   課程從老師在華為基于集成交付業(yè)務(wù)的LTC流程實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合理論和方法，讓學(xué)員能深刻理解LTC類的流程變項的客觀規(guī)律。使得學(xué)員學(xué)習(xí)了LTC相關(guān)課程后，能從基本操作對LTC有一個全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

 

－提供以客戶為中心的客戶經(jīng)營管理綜合解決方案；

－構(gòu)建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)交付能力；

－大幅度改善運營效率以提高盈利能力；

－經(jīng)項目為中心的經(jīng)營思路，降低經(jīng)營管理成本；

－確保經(jīng)營的合規(guī)性；

－引導(dǎo)建設(shè)流程型組織，宣導(dǎo)流程文化；

 

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和職能高管等高管人員

 

線索到現(xiàn)金（LTC）

一、初識LTC流程體系：

1、LTC能解決什么？

－LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項目階段的管理流程集成

－把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。

－滿足“贏取機會點”和“合同交付”兩個階段的高效運作需求

－管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機會。

二、LTC流程框架

1、框架涵蓋階段和參與角色

三、LTC關(guān)鍵模塊的角色與輸出件

1、線索管理

－線索評判標(biāo)準(zhǔn)

－線索分類

2、管理機會點：驗證機會點

－機會點評判標(biāo)準(zhǔn)

－成功率估算

－付款能力估算

3、管理機會點：引導(dǎo)客戶

－獲得客戶的價值認(rèn)同，實現(xiàn)成功銷售

4，管理機會點：制定并提交解決方案

－投標(biāo)決策和標(biāo)書制作要求

－開標(biāo)過程把控

－技術(shù)和商務(wù)差異

－報價策略

－標(biāo)后總結(jié)

5、管理機會點：談判與簽訂合同

－簽章要點

－簽名要點

－合同修改要點

6、合同執(zhí)行

－細(xì)節(jié)提醒：

a) 發(fā)票分類

b) 發(fā)票郵寄及時效

c) 客戶將發(fā)票及時入賬

d) 核對應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。

e) 及時和客戶核對賬目

f) 訴訟證據(jù)

g) 收款收據(jù)留根要保存好。

－執(zhí)行要求：

－計劃回款

－指標(biāo)考核ITO/DSO

7、合同終止

－有效履行關(guān)閉動作，完成內(nèi)外部關(guān)閉