課程描述INTRODUCTION
培訓講師：常興
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
企業(yè)盈利性增長課程
【課程收獲】：
地震學的研究讓人類找到了石油，氣象學的研究讓人類了解氣候的變化對行業(yè)的影響，醫(yī)學的研究可以治療人類的各種疾病，盈利模式的研究讓企業(yè)了解行業(yè)價值轉移的規(guī)律，通過盈利模式設計不斷發(fā)現(xiàn)新的利潤區(qū)，實現(xiàn)企業(yè)盈利性增長。
企業(yè)領導者需要在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中看到事物的真相，迅速做出決策。這就需要領導者具有概念思維能力的修養(yǎng)，尤其重要的是概念的內(nèi)涵和概念之間的聯(lián)系和區(qū)別，這就是我們所說的模式。
VDBD這套理論總結出了超越經(jīng)濟周期的全球經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和盈利模式，透過課程的學習可以幫助企業(yè)高管發(fā)現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)，充分發(fā)揮團隊的潛力，了解不同行業(yè)的盈利模式，據(jù)此分析企業(yè)的盈利模式，培養(yǎng)重新設計和預測企業(yè)未來盈利模式的能力，重回利潤區(qū)，滿足企業(yè)盈利性增長的戰(zhàn)略訴求。
發(fā)現(xiàn)了解價值轉移的兩大趨勢和三個階段；
了解行業(yè)價值轉移的六個驅(qū)動因素；
洞察行業(yè)利潤區(qū)變化和價值轉移五大規(guī)律；
學習30種企業(yè)盈利模式設計方法；
基于盈利模式的組織架構設計。
【需求情況】：
企業(yè)是否處在“無利潤”的行業(yè)？結構性盈利重回企業(yè)的可能性有多大？
企業(yè)是否仍然在使用一種過時的利潤模式？如何創(chuàng)造更盈利的模式？
企業(yè)與行業(yè)領導者相比在盈利能力上是領先？還是落后？
盈利模式領先的企業(yè)是誰？在哪里？如何快速地識別？
組織實施盈利模式的關鍵要素和風險？
VDBD理論是研究商業(yè)盈利本質(zhì)的學問。市場變得越來越難以預測，透過市場多變的洶涌波濤如何看清行業(yè)真正的價值增長激流，如何選擇賽道？和在賽道中奔跑的策略？給企業(yè)領導者帶來了困難。
企業(yè)是在新機遇的賽道奔跑還是瀕臨被淘汰的邊緣，取決于企業(yè)領導者對創(chuàng)新盈利模式的理解和快速的迭代。預測公司戰(zhàn)略執(zhí)行的結果：就是如何盈利？商業(yè)價值不斷地轉移，盈利模式迅速的形成和變化，新的盈利模式不斷地派生，每個行業(yè)都因為盈利模式的變化而產(chǎn)生新的賽道，這種變化能夠引起企業(yè)經(jīng)營利潤和實力的劇烈變化。
預測盈利模式的能力稱為戰(zhàn)略預測，具有戰(zhàn)略預測思維的領導者善于辨別各種經(jīng)營活動中的盈利模式。找尋企業(yè)盈利的密碼？
把癥狀與原因聯(lián)系起來，開發(fā)出新的盈利模式的戰(zhàn)略，把公司引向盈利性增長是一種戰(zhàn)略的藝術和技能。
【學員對象】：
企業(yè)董事長、首席執(zhí)行官、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行官、首席財務管官、分子公司總經(jīng)理；
【主要內(nèi)容】：
第一章：基于價值轉移的業(yè)務領導力模型（VDBD）理論
VDBD值得信賴的思想（正確的思想）
VDBD研究的價值轉移理論（正確的理論）
案例：IBM、微軟等500強企業(yè)應用案例
案例：華為學習VDBD系統(tǒng)思維和工具
戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
戰(zhàn)略規(guī)劃SP指導業(yè)務計劃BP，業(yè)務計劃驅(qū)動全面預算
戰(zhàn)略解碼-組織績效管理-個人績效管理
確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標
第二章：價值轉移在每個行業(yè)里都是不可避免發(fā)生；
市場洞察經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐
價值轉移在每個行業(yè)里都是不可避免的
案例（概念，案例分析）
重要概念#價值轉移：計算機行業(yè)是最典型的價值轉移例證。
重要概念#價值轉移：個人電腦行業(yè)價值轉移案例—賽道
重要概念#價值轉移：價值轉移在各個行業(yè)不可避免的發(fā)生
重要概念#價值轉移：發(fā)現(xiàn)價值轉移的兩個趨勢
趨勢一：變化發(fā)生的時長和階段
趨勢二：趨勢是否會落實到投資的變化。
重要概念#價值轉移：價值轉移形成的三個階段
階段一：價值流入期：供不應求
階段二：價值穩(wěn)定期：供等于求、
階段三：價值流出期：供過于求、
案例：班-奧魯夫森公司（世界*視聽品牌公司）盈利模式設計
第三章：每個行業(yè)都有其獨特的利潤區(qū)，利潤區(qū)會隨著時間改變；
重要概念#利潤區(qū)：如何發(fā)現(xiàn)行業(yè)新的利潤區(qū)
破解“利潤區(qū)“之謎
經(jīng)濟黑洞—無利潤區(qū)
案例：可口可樂盈利設計
案例：傳統(tǒng)行業(yè)盈利設計
衡量企業(yè)成功（進入利潤區(qū)）三種尺度
第一：創(chuàng)造長期持續(xù)高于平均水平的價值增長；
第二：選擇的各種企業(yè)設計（新）列表：
第三：企業(yè)未來利潤的預期。
驅(qū)動行業(yè)價值轉移的六大因素
突破性新技術案例
①變化中的客戶偏好；（手機與穿戴設備）
②行業(yè)間的界限比較模糊；（物聯(lián)網(wǎng)、人工智能）
③全球化的巨頭和新進入的全球競爭者；（瞪羚與犀牛）
④突破性的新技術；（人類增強、量子計算、萬物互聯(lián)）
⑤法規(guī)的變化；（國家政策、貿(mào)易保護）
⑥變化中的新的利潤模式；（共享平臺模式）
研討：發(fā)現(xiàn)所在行業(yè)有哪些新的利潤區(qū)？
第四章：客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學是盈利模式設計的基礎；
從經(jīng)濟學的視角來考察客戶
重要概念#客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學：
客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學的三個視角
案例：電信客戶采購的決策因素
任何產(chǎn)品或服務的價值都表現(xiàn)在滿足客戶偏好的能力
滿足客戶偏好的案例
客戶偏好的軌跡:PC制造業(yè)案例
從客戶偏好的變化中獲益的企業(yè)案例
GE供應商—包裝箱公司（CardboardBoxInc、）案例
波特價值鏈管理模型
傳統(tǒng)價值鏈&逆轉價值鏈
客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學：給企業(yè)帶來的益處
第五章：行業(yè)間共同的盈利模式可以用來預測未來利潤區(qū)域；
是機器贏了國際象棋大師嗎？
模式思維應用于企業(yè)業(yè)務設計
重要概念：22種盈利模式
1、客戶解決方案模式
2、產(chǎn)品金字塔模式
3、多種成分系統(tǒng)模式
4、配電盤模式
5、速度模式
6、賣座“大片”模式
7、利潤乘數(shù)模式
8、創(chuàng)業(yè)家模式
9、專業(yè)化利潤模式
10、基礎產(chǎn)品模式
11、行業(yè)標準模式
12、品牌模式
13、獨特產(chǎn)品模式
14、區(qū)域領先模式
15、大額交易模式
16、價值鏈定位模式
17、周期利潤模式
18、售后利潤模式
19、新產(chǎn)品利潤模式
20、相對市場份額模式
21、經(jīng)驗曲線模式
22、低成本企業(yè)設計模式
辨析品牌背后的盈利模式？
不同產(chǎn)品的盈利模式案例：瑞士斯沃馳手表&精工手表
金字塔產(chǎn)品盈利模式案例：日本三大汽車
不同產(chǎn)品的盈利模式：intel芯片
Disney是如何盈利的案例分析？
案例分享：可口可樂與SodaStream公司盈利模式
第六章：盈利模式的設計方案演練；
研討“新開眼鏡店”盈利模式業(yè)務設計
基于戰(zhàn)略規(guī)劃的盈利模式業(yè)務設計
亞馬遜盈利模式業(yè)務設計案例
案例研討：西南航空盈利模式業(yè)務設計案例
盈利模式業(yè)務設計的五大核心要素
客戶選擇和價值定位
客戶價值主張
客戶選擇和價值定位演練：
價值獲取/利潤模式
研討：分析公司采用的盈利模式
計算客戶價值的四種方法：生命周期價值
多種潛在價值獲取機制列舉清單
價值獲取/利潤模式演練：
業(yè)務活動范圍
產(chǎn)業(yè)價值鏈模式
計算機產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展
汽車工業(yè)價值鏈的“*游戲
通信行業(yè)的價值分布圖
移動終端價值鏈舉例
平臺型企業(yè)的三種類型和面對四種商業(yè)挑戰(zhàn)：
小組研討：繪制行業(yè)價值鏈圖，并研討業(yè)務活動范圍
業(yè)務活動范圍演練：
戰(zhàn)略控制點設計
戰(zhàn)略性控制：它是什么，它為什么重要？
案例研討：滿足客戶不同價值主張的戰(zhàn)略
中段塌陷-兩極分化模式
產(chǎn)品和信息服務從平均轉移到兩級案例
蘋果手機戰(zhàn)略控制點設計案例
戰(zhàn)略性控制指數(shù)
利樂包裝戰(zhàn)略控制點設計案例
戰(zhàn)略控制點設計：5種競爭優(yōu)勢資源可以依靠
競爭對手的戰(zhàn)略控制點?
戰(zhàn)略控制點演練：
盈利模式設計—風險識別和管理
風險應對五個策略
風險識別和控制演練
第七章：支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（盈利模式）組織架構設計；
組織設計—熵的活力
組織績效管理：戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC
盈利模式業(yè)務設計案例（華為終端）
盈利模式設計要素-需要回答的問題
盈利模式設計的價值
銷售利潤率
預期利潤增長率
資產(chǎn)效率資產(chǎn)銷售百分比
戰(zhàn)略控制指數(shù)
市值/銷售額
A公司和B公司的價值比較
中國移動業(yè)務設計案例
組織架構設計演練
第八章：總結
戰(zhàn)略規(guī)劃的“四個步驟”
戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計（盈利模式）
創(chuàng)造一個新的業(yè)務設計（盈利模式）—是邁向執(zhí)行的關鍵
戰(zhàn)略執(zhí)行的“四個步驟”
BLM業(yè)務領導力模型：戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略解碼-組織績效管理-個人績效管理
提升業(yè)務領導在各方面的戰(zhàn)略思維能力
價值驅(qū)動業(yè)務設計方法論
項目各階段的工作內(nèi)容和交付成果
價值轉移/發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)/盈利模式設計
企業(yè)成功盈利性增長經(jīng)營管理鉆石模型
企業(yè)成功盈利性增長關鍵要素：
企業(yè)成功盈利性增長系列精品課程
企業(yè)盈利性增長課程
轉載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/279864.html
