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業(yè)務領導力模型課程

【課程關鍵詞】
洞察形勢、聚焦差距、分析根因、轉型突破、業(yè)務設計、高效執(zhí)行

【課程對象】
董事長、總經理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經理、職能部門正副職負責人、戰(zhàn)略部負責人

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結合。
授課現(xiàn)場需準備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術，力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍，輕松和積極的培訓氛圍。
采取論壇式教學，在現(xiàn)場影音設備的良好配合下,學員人數無限制。

【課程背景】
近 10 年，中國經濟進入了一個全新的階段，其主要表現(xiàn)為：
（1）經濟增長趨勢改變，增長速度連續(xù)十多年下滑；
（2）供需關系改變，原先絕大多數產品供不應求的狀況變成了
絕大多數產品都供過于求的狀況；
（3）市場規(guī)模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場變成了存量市場，市場規(guī)模不再持續(xù)擴大；
（4）增長方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續(xù)，只能調整為低速度、高質量的增長；
（5）行業(yè)熱點改變，隨著技術進步、需求升級和要素成本的改變，一些新的行業(yè)出現(xiàn)，而一些傳統(tǒng)行業(yè)逐步衰退；
（6）競爭格局改變，由于市場競爭加劇，出現(xiàn)了企業(yè)高淘汰率的情況；
（7）較長時間持續(xù)的新冠疫情，給企業(yè)經營和供應鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經濟持續(xù)高速增長的時代已經過去，我們進入了低增長速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉型升級已成為宏觀經濟、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時期實現(xiàn)高質量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業(yè)務、設計組織、落實執(zhí)行”，建立一個企業(yè)的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標語口號？
如何讓年度經營計劃不再成為集團公司,分子公司和事業(yè)部之間討價還價、對賭博弈的工具？
作為集團公司，總公司的高層管理者,當您看到怎樣的年度經營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控？
BLM模型（Business Leadership Model），或稱為業(yè)務領導力模型，是華為公司從IBM導入并發(fā)揚光大的切實有效的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的體系，是專業(yè)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等幾個方面，協(xié)助管理層進行經常性的戰(zhàn)略制定、調整及執(zhí)行跟蹤.該模型可以和*的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.
本課程通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學員企業(yè)現(xiàn)場分享等多種形式，帶領大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經營，其主要目的在于幫助學員把握戰(zhàn)略的本義和實質；深刻理解華為的BLM模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺,掌握戰(zhàn)略解碼和年度經營計劃的通用流程和方法；并學習進行過程監(jiān)控和結果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和集團與總部管控、資本運作之間的關系。使企業(yè)在紛繁復雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

【課程收益】
（1）幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法，認清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）幫助企業(yè)進行商業(yè)模式優(yōu)化；
（3）幫助企業(yè)進行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運營創(chuàng)新的思路和方法；
（6）幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競爭優(yōu)勢；
（7）掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價值的方法；
（8）幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)升級戰(zhàn)略的完整思路和系統(tǒng)方法。
第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)方法論
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設計利器：業(yè)務領導力模型
華為公司持續(xù)戰(zhàn)略成功的五看三定方法論
麥肯錫公司的三層面業(yè)務布局
亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業(yè)的價值觀，使命和愿景對企業(yè)戰(zhàn)略的作用
上級集團的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關系
問題互動研討：如何設定BHAG（膽大包天激勵人心）的戰(zhàn)略愿景？
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設計企業(yè)個性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動研討：中小企業(yè)如何用輕量級方法設計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動研討：大型國有企業(yè)如何兼顧效益和社會責任，設計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？

第二部分：設計戰(zhàn)略發(fā)展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關閉差距
與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優(yōu)秀標桿企業(yè)的差距分析
如何進行量化的差距分析？
如何進行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國企的戰(zhàn)略案例分析
問題互動研討：企業(yè)的經營復盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
問題互動研討：職能部門如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？

第三部分：分析宏觀環(huán)境捕捉發(fā)展信號
宏觀環(huán)境洞察的重點不是過去而是未來
PEST宏觀環(huán)境洞察工具
從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機會和威脅。
 “禁酒令”政策對白酒行業(yè)的經營影響與策略設計案例。
宏觀經濟政策對進口產品市場份額的影響預測案例。
日本社會變遷與7-11的發(fā)展成功案例
當前一些*企業(yè)家對宏觀環(huán)境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據環(huán)境機會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題。
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機制。

第四部分：洞察行業(yè)發(fā)展趨勢探尋發(fā)展方向
行業(yè)分析的重點不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷
十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細化分析案例
國際電信行業(yè)的技術發(fā)展趨勢案例
ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例
消費品行業(yè)的市場和渠道分析案例
某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例
如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)發(fā)展的機會和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結合
根據行業(yè)機會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進行有效監(jiān)測分析的機制。

第五部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點
只有細分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點。
不要忽略潛在的高價值客戶
云服務市場的客戶細分案例。
To C客戶細分的方法舉例。
To B客戶細分的方法舉例。
細分客戶之后進行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進行整合。
用客戶系統(tǒng)經濟學分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進行篩選聚焦
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于客戶進行有效細分和分析的機制

第六部分：緊盯競爭模式改變搶占發(fā)展先機
準確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態(tài)變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產品競爭雷達圖分析案例
互聯(lián)網視頻應用行業(yè)的競爭雷達圖分析案例
問題互動研討：發(fā)現(xiàn)你的競爭對手的產品和模式沒有弱點的時候如何突破？
把競爭模式分析的結果嵌入到SWOT的優(yōu)勢劣勢內容中
根據競爭模式分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討：如何合法有效獲得競爭對手的關鍵信息
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于競爭對手進行有效監(jiān)測分析的機制

第七部分：審視自身資源優(yōu)劣鎖定發(fā)展關鍵
審視自身是為了超越自己。
同業(yè)標桿
內部標桿
異業(yè)標桿
未來標桿
某大型企業(yè)選取標桿企業(yè)的標準案例。
問題互動研討：用何種分析方法對自身的業(yè)務增長情況進行仔細的審視，才能找到新增長的破局點。
降本增效的關鍵指標分析案例
某大型企業(yè)的對標分析指標庫案例
用商業(yè)模式畫布進行全面的對標分析
問題互動研討：如何在審視自身的時候，克服互相推諉責任的人性弱點
高效建立企業(yè)自身對標審視機制的案例
把審視自身資源的結果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分
根據自身資源的對標分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展牽引職能戰(zhàn)略的升級
供應鏈升級的案例

第八部分：聚焦創(chuàng)新爭取重點突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關鍵的創(chuàng)新設計。
對復雜而不確定性高的一些策略議題進行專門的研究。
IBM公司對于復雜的企業(yè)發(fā)展議題進行探討和決策的案例。
職能部門在企業(yè)發(fā)展設計中間的角色和參與時機。
產品和技術創(chuàng)新
服務的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動研討:如果上級下達了超出本單位有把握完成的業(yè)務發(fā)展目標怎么辦？
市場和產品組合創(chuàng)新的工具。
爭取發(fā)展突破的工具：立體思考樹。
對非連續(xù)性多元化要非常謹慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團隊大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務。
在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動研討：在發(fā)展中有兩個吸引力相同的機會點，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務的更新?lián)Q代？
把經過創(chuàng)新迭代達成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。

第九部分：業(yè)務模式設計打開新增長之路
對企業(yè)升級發(fā)展的機會點破局點的選擇和決策方法
對企業(yè)升級發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務設計案例。
企業(yè)升級的細分客戶選擇設計和決策。
企業(yè)升級的客戶價值差異化設計和決策。
企業(yè)升級的盈利模式設計設計和決策。
企業(yè)升級的價值鏈和價值網分工定位設計和決策。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設計和決策。
企業(yè)升級的風險管理設計和決策。
互聯(lián)網的業(yè)務模式設計案例。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設計的案例。
企業(yè)的差異化客戶價值主張設計案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張設計工具價值樹運用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費用比模式和價值認同模式）的設計案例。
回避風險與利用風險的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務升級規(guī)劃的案例。
問題互動研討：企業(yè)升級過程中，對于未來升級的市場機會空間，銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理？

第十部分：明確關鍵舉措實現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉型的成功率。
從企業(yè)轉型的意圖和策略設計中精準提取可執(zhí)行的關鍵任務的方法
關鍵任務必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉型。
關鍵任務必須牽引企業(yè)的流程制度和數字化方面的協(xié)同轉型。
企業(yè)轉型的關鍵任務的執(zhí)行體系的建設。
關鍵任務說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關鍵任務的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。
問題互動研討:關鍵任務的執(zhí)行周期應該長還是短？
關鍵任務之間的依賴關系。
用良性博弈來保證不同關鍵任務之間的合理協(xié)同。
人才和組織設計與企業(yè)轉型的策略高效協(xié)同的案例。
問題互動研討:兩個關鍵任務的目標之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關鍵任務牽引年度經營計劃指定。

業(yè)務領導力模型課程