課程描述INTRODUCTION
· 財務(wù)總監(jiān)· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：吳老師
課程價格：￥4800元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
預(yù)算管理及成本管控公開課
培訓(xùn)對象：
企業(yè)中高層管理者.
課程收益：
課程背景：
說到預(yù)算管理，每個人都覺得很有必要，可是每個人又感到十分頭疼。實施預(yù)算管理，很快就把公司管死了；不實施預(yù)算管理，公司又是一盤散沙。進行預(yù)算管理，公司沒得到什么實質(zhì)性的好處，而財務(wù)部門卻得罪了所有人，成為矛盾的焦點、攻擊的對象……本課程基于以上問題的解決，為企業(yè)中高層管理者量身定制，從全面預(yù)算管理的組織、編制和執(zhí)行角度給出全面預(yù)算管理的全面優(yōu)化方案。
開源節(jié)流是企業(yè)經(jīng)營中永恒的主題，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下削減成本，如何在不損害員工利益的情況下削減成本以及如何正確地找到成本削減的空間都是直擊管理者痛點的問題。本課程針對成本削減的核心思想與重要方法，從如何科學(xué)找到成本削減的空間，如何在采購、制造、營銷等企業(yè)經(jīng)營的重點環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本削減，再到最終如何讓管理制度順利落地，循序漸進地教會學(xué)員如何利用成本削減為企業(yè)持續(xù)輸送利潤。
課程收益：
詳細講解了預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行三大環(huán)節(jié)15個關(guān)鍵節(jié)點如何做，并提供50張實用的表單模板。
80多個真實案例，從企業(yè)預(yù)算管理的困惑入手，找到企業(yè)問題的根源，給出解決的藥方。
用實際案例逐一介紹設(shè)計、采購、制造、營銷、研發(fā)五大環(huán)節(jié)成本削減的方法和工具，各行各業(yè)均可借鑒。
圍繞企業(yè)價值鏈中的重點環(huán)節(jié)，從ABC作業(yè)成本法，到價值流向控制法，再到ABB作業(yè)預(yù)算法，教你如何科學(xué)管控成本、持續(xù)提高企業(yè)利潤，幫助企業(yè)做好節(jié)流，抵抗風(fēng)險。
授課形式：
知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強調(diào)學(xué)員參與。
課程大綱：
第一篇：企業(yè)盈利關(guān)鍵點——全面預(yù)算管理實務(wù)
導(dǎo)入：全面預(yù)算管理的困惑和顛覆
破冰游戲分組
思考：為什么說全面預(yù)算管理非常難做
一、預(yù)算管理實踐中的常見問題
1. 不識預(yù)算管理真面目，只緣身在迷霧中（不清楚）
案例：某公司預(yù)算管理推行不理想
2. 預(yù)算編制、執(zhí)行兩張皮，考評不知所措（執(zhí)行不了）
案例：計劃趕不上變化
3. 公說公有理，婆說婆有理（分不清）
案例：一線部門來不及編制預(yù)算
二、財務(wù)部門陷入預(yù)算控制死結(jié)的三大主因
1. 不知道業(yè)務(wù)部門編制、調(diào)整預(yù)算的理由、依據(jù)的合理性
案例：財務(wù)總監(jiān)和采購經(jīng)理的不同處理
2. 對于業(yè)務(wù)部門（一線）的管理權(quán)
3. 對于預(yù)算控制的不可控（要么一管就死，要么一放就亂）
三、預(yù)算管理的正確理解
1. 預(yù)算管理是什么，本質(zhì)是什么？
案例：降本增效1000萬還是2000萬？
要點：搞清目標、計劃、預(yù)算的關(guān)系
2. 預(yù)算管理有什么用
1）讓大家提高思考能力
案例：酒店洗滌費用控制的五種方法
2）保證公司上下一心，完成預(yù)算目標
四、理解動態(tài)預(yù)算，徹底顛覆傳統(tǒng)預(yù)算
1. 傳統(tǒng)預(yù)算存在哪些問題
案例：全面裁員與引進銷售精英的矛盾
2. 動態(tài)預(yù)算對傳統(tǒng)預(yù)算的顛覆
1）動態(tài)預(yù)算的性質(zhì)和規(guī)則變動
案例思考：余額是否可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度
2）動態(tài)預(yù)算可以讓管理做到收放*
思考：什么情況下進行事前控制
案例剖析：寶鋼全面財務(wù)管理控制體系
互動討論：咱們公司也存在預(yù)算管理實踐中所碰到的問題嗎？
角色扮演：如果你是公司的董事長，你覺得需要實行全面預(yù)算管理嗎？
環(huán)節(jié)一：組織——全面預(yù)算管理的驅(qū)動引擎，完善企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行
導(dǎo)入：全面預(yù)算管理中財務(wù)部門的功能和運作環(huán)境
1. 財務(wù)定位——財務(wù)部門在預(yù)算管理中的功能
——主動推行預(yù)算管理
案例：調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的右腦
2. 預(yù)算破冰——讓預(yù)算管理有良好的運作環(huán)境
——通過外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、咨詢方法
分析：預(yù)算破冰的注意事項
案例：行動方案的保障
節(jié)點一：組織流程——讓預(yù)算走出財務(wù)的大門
1. 預(yù)算管理不能等同于財務(wù)預(yù)算
案例：財務(wù)部門的費用預(yù)算遭到投訴
2. 成功的預(yù)算組織流程
案例：最難做的是由財務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算
節(jié)點二：組織模式——建立科學(xué)有效的預(yù)算組織模式（三大關(guān)鍵控制節(jié)點角色）
案例：不懂預(yù)算管理的總經(jīng)理不經(jīng)意的一次瞎指揮
角色1：成為預(yù)算理念的行家
角色2：擔(dān)任預(yù)算答辯的考官
角色3：擔(dān)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行的評委
案例：預(yù)算答辯的考官-總經(jīng)理
節(jié)點三：組織架構(gòu)——按預(yù)算管理要求調(diào)整組織機構(gòu)
模型：常規(guī)預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置
思考：預(yù)算管理委員會為何會名存實亡
案例對比：預(yù)算管理委員會VS專題會
節(jié)點四：運行機制——建立行之有效的預(yù)算管理制度
模型：預(yù)算管理制度的框架
解析：建立預(yù)算管理制度的注意事項
思考：預(yù)算管理制度如何落地
工具模板：某集團公司全面預(yù)算管理制度模板、公司預(yù)算使用申請單、公司預(yù)算調(diào)整申請單、公司預(yù)算考核通知單、品牌形象傳播活動方案審批表、設(shè)備采購申請單
現(xiàn)場演練：編制自己企業(yè)的全面預(yù)算管理制度
節(jié)點五：保障機制——保證預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行效果
1. 預(yù)算編制大綱-明確編制流程規(guī)則，預(yù)算責(zé)任，保證措施，成本及費用預(yù)算
工具模板：某集團公司年度預(yù)算編制大綱模板
思考：預(yù)算“兩會”為什么非開不可
2. 預(yù)算啟動—確保預(yù)算編制質(zhì)量，構(gòu)思明年預(yù)算考評工作計劃與時間安排
工具模板：某集團公司年度預(yù)算啟動會議題準備模板
互動討論：如果想在咱們公司開展全面預(yù)算管理工作，需要做哪些調(diào)整？
總結(jié)（情境模擬演練）：梳理自己企業(yè)在全面預(yù)算管理中面臨的問題，構(gòu)建自己企業(yè)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)
環(huán)節(jié)二：編制——全面預(yù)算管理的傳導(dǎo)器，合理規(guī)劃預(yù)算，高效配置資源
節(jié)點一：下達目標——讓公司的目標體系合理有效
1. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的四大利器
——戰(zhàn)略地圖、SWOT分析、波特五力分析模型、波士頓矩陣
案例：戰(zhàn)略地圖讓戰(zhàn)略深入每個員工的日常工作
2. 預(yù)算目標形成的三大策略
1）上策：新的預(yù)算考評法
2）中策：分類目標引導(dǎo)法
3）下策：討價還價談判法
案例：快牛為何不快跑？蠻牛為何更慢跑？
3. 預(yù)算目標制定的兩種流程
——自上而下、自下而上
節(jié)點二：分解目標——讓每個人自動自發(fā)達成目標
案例：分解目標的驚人效應(yīng)——進口零部件的國產(chǎn)化
1. 人人頭上有指標，按職能部門和業(yè)務(wù)單元分解
2. 全部分解，不留死角
3. 橫向到邊，縱向到底
4. 分項目標，適當(dāng)高于年度目標
節(jié)點三：編寫計劃——讓工作計劃承上啟下（兩大層級計劃編寫）
導(dǎo)入：沒有計劃，預(yù)算只能是數(shù)字游戲
分析：目標、行動方案和資源支持
案例：央視的1億廣告費對化妝品企業(yè)有用嗎
1. 公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃
2. 公司年度經(jīng)營計劃
工具模板：某公司銷售計劃模板、某公司生產(chǎn)計劃模板、某公司研發(fā)部門的業(yè)務(wù)計劃模板
節(jié)點四：編制草案——高效地配置資源
思考：公司預(yù)算編制實踐中突出的問題是什么？為什么業(yè)務(wù)部門毫不費力就編好了預(yù)算？
1. 預(yù)算編制必須遵循的三大規(guī)則
規(guī)則1：誰做事、誰花錢、誰編預(yù)算
規(guī)則2：預(yù)算編制理由和計劃基礎(chǔ)規(guī)則
規(guī)則3：積極預(yù)算規(guī)則
案例思考：兩種變通的預(yù)算編制組織模式是否合理
工具模板：費用科目成本形態(tài)歸集表
2. 預(yù)算編制的傳統(tǒng)方法在實踐中的調(diào)整改善
案例：采用增量預(yù)算法編制預(yù)算必須先做減法
1）培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算編制-工具模板：人力資源部培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算明細模板
2）研發(fā)經(jīng)費預(yù)算編制-工具模板：技術(shù)研發(fā)部研發(fā)經(jīng)費預(yù)算
3）競爭投入預(yù)算編制-工具模板：市場管理部競爭投入預(yù)算明細
4）銷售收入預(yù)算編制-工具模板：銷售預(yù)算促進管理表、預(yù)算編制表單體系、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金預(yù)算表、投資預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、制造費用預(yù)算表等32個模板
3. 預(yù)算編制的表單模板體系的優(yōu)化設(shè)計
1）明晰預(yù)算科目的定義、說明、指標口徑
2）清晰預(yù)算指標的計算公式、計算方法
3）剖析模板中表單與表單的勾稽關(guān)系
節(jié)點五：組織答辯——保證預(yù)算編制環(huán)節(jié)的高質(zhì)量
1. 預(yù)算答辯過程中的陷阱
——產(chǎn)品毛利、廢料收入、項目補貼、稅費返還、上游返利、利息收入、罰沒收入、提前開票
案例：經(jīng)營體投入和產(chǎn)出如何掛鉤
2. 財務(wù)能否輕松駕馭預(yù)算答辯進程
要點：財務(wù)負責(zé)人事先將所有的問題點列出清單
場景1：預(yù)算審核和平衡時——財務(wù)部門“切一刀”（絕不可“一刀切”）
場景2：零基礎(chǔ)預(yù)算編制的項目——預(yù)算數(shù)據(jù)背后的理由和依據(jù)
場景3：增量預(yù)算編制的項目——從投入產(chǎn)出效率角度審核
案例：如何審核銷售部編制的筆記本電腦采購預(yù)算
3. 公司和各部門進行預(yù)算答辯的模板
互動討論：如果準備在咱們公司實施全面預(yù)算，應(yīng)該怎么操作呢？
實戰(zhàn)練習(xí)：編制自己企業(yè)的預(yù)算
環(huán)節(jié)三：執(zhí)行——根據(jù)事務(wù)合理審批預(yù)算并及時調(diào)整
節(jié)點一：預(yù)算控制
思考：為什么日常費用報銷根本管不住費用
案例：500萬的合同VS2500的餐費
1. 預(yù)算控制的重要性和操作規(guī)則
1）預(yù)算使用和批準分離
2）自下而上的逐級審批
3）事后控制的審批
4）預(yù)算控制要兼顧效率
案例思考：一張出租車發(fā)票為什么要10個人簽字
思考：為什么預(yù)算控制的職責(zé)在財務(wù)部門
2. 打開財務(wù)負責(zé)人的預(yù)算控制死結(jié)
1）心態(tài)：沒有對錯之分，只是角度不同
2）理念：基于業(yè)務(wù)的動態(tài)預(yù)算
3）方法：兩難，兼顧，合理
4）跨界：財務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)財融合
5）捷徑：主動向總經(jīng)理多請教多學(xué)習(xí)
節(jié)點二：預(yù)算審批
思考：為什么有了預(yù)算，使用預(yù)算還要審批
1. “兩搶預(yù)算”完全違背了預(yù)算管理的初衷
案例：年底突擊花錢
2. 設(shè)計預(yù)算審批單并改造以前的單據(jù)
1）誰花錢，誰證明
2）3W判斷標準
3）雙重渠道證明
要點：
1）預(yù)算的執(zhí)行者和使用者從業(yè)務(wù)角度證明做事花錢的理由和依據(jù)
2）管理者從審核論證業(yè)務(wù)提出的需求判斷合理有效
思考：容易出問題的敏感性資產(chǎn)要做預(yù)算嗎？
節(jié)點三：預(yù)算調(diào)整
思考：傳統(tǒng)的預(yù)算調(diào)整原則為什么害人不淺
案例：預(yù)算編制階段出現(xiàn)的低級錯誤VS一攬子預(yù)算調(diào)整計劃
1. 新的預(yù)算調(diào)整原則收放*
1）事前控制預(yù)算，按重要性原則（屬公司重點控制項目）
2）總額控制預(yù)算，本身不許調(diào)整預(yù)算
3）績效控制預(yù)算，授權(quán)先使用后進行績效評價
思考：各科目之間費用預(yù)算可以張冠李戴嗎？為什么不建議企業(yè)實行滾動預(yù)算？
2. 解決預(yù)算調(diào)整對利潤目標的影響
方法1：鼓勵進行項目之間的調(diào)整
方法2：在投入產(chǎn)出效率上做文章
方法3：考慮適當(dāng)編制預(yù)備費預(yù)算
方法4：區(qū)分產(chǎn)出目標和投入目標
分享：預(yù)算管理實踐綜合案例——醫(yī)藥公司新藥的對半砍預(yù)算
環(huán)節(jié)四：管理——全面分析預(yù)算進行量化考核
節(jié)點四：預(yù)算分析
思考：為什么要特別重視預(yù)算分析
1. 保證分析形式上和實質(zhì)上都到位
——各職能部門商報預(yù)算分析報告；定期召開預(yù)算分析和預(yù)算考評會
案例：銷售部門的招待費為什么超預(yù)算那么多
2. 設(shè)計預(yù)算分析程序以保證分析質(zhì)量
——信息反饋，差異分析，改進方案，跟蹤落實
工具：利潤預(yù)算執(zhí)行差異分析表、管理費用預(yù)算執(zhí)行差異分析表
節(jié)點五：預(yù)算考核
思考：預(yù)算考核面臨哪些困惑？利潤目標完成了但費用超預(yù)算怎么辦？
思考：可以獎勵預(yù)算節(jié)約額嗎？可以考核預(yù)算準確度嗎？
1. 如何量化預(yù)算指標考核
1）從投入產(chǎn)出效率角度進行思考
2）預(yù)算考核和績效考核二者融為一體
3）遵循平衡計分卡的模式進行設(shè)計
工具模板：公司季度考評表-針對子公司經(jīng)營班子、某公司年度考評計分表
2. 如何定性考核預(yù)算成效
工具模板：預(yù)算信用管理模板
案例剖析：上港集團-戰(zhàn)略牽引的全面預(yù)算閉環(huán)管理
互動討論：在咱們公司，準備如何執(zhí)行全面預(yù)算管理呢？
小組演練+PK：對上午編制的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析
第二篇 微利時代下企業(yè)目標成本管控
第一講 成本管控的戰(zhàn)略考慮
一、花錢和省錢的正確方向——成本削減的戰(zhàn)略設(shè)計
導(dǎo)入：成本削減是一門情商課
要點：要進行成本削減，就無法避免和老板溝通，也必須與其它部門、與下屬公司溝通，爭取得到他們的理解和配合。一個人做事需要智商，一群人做事需要情商。
案例：運輸公司運輸60元VS采購員用板車拉報銷30元勞務(wù)費
案例：1000萬的合同VS多出來的400元餐費
（一）掙錢靠經(jīng)營，省錢靠管理
1.預(yù)算是如何演變成推動“花錢競賽”的工具的
案例：年底突擊花錢
2.企業(yè)與賺錢的關(guān)系
3.財務(wù)人員真的沒有參與賺錢嗎
案例：推動采購員降低采購成本
（二）成本管控戰(zhàn)略
1.將獎金與經(jīng)濟職責(zé)掛鉤
案例：2元一瓶水VS 1.6元一瓶水
2.財務(wù)管理的主題是經(jīng)濟職責(zé)
3.成本削減要摒棄一部分傳統(tǒng)會計思維
互動討論：財務(wù)經(jīng)理為何是成本削減中的“大惡人”
4.“多元化”永遠沒有低成本
案例：巨人集團案例剖析
5.打造“產(chǎn)業(yè)鏈”就是打造成本掙不脫的鎖鏈
（三）成本管控心法
1.成本削減不可以危害核心價值
2.成本削減要與企業(yè)生命周期合拍
互動討論：企業(yè)在什么時期最“燒錢”？
3.成本削減不能傷害利益共同體
要點：降成本有四不：不傷害利益共同體，不能在弱勢群體中尋求低成本，不迷失主流價值方向，不過分追求低成本
二、尋找成本削減空間
1.什么是成本，什么是費用
案例：出租車運營的利潤表
要點：成本是實現(xiàn)功能的代價，費用是經(jīng)營功能的代價
2.成本要素何時費用化
案例：不同貸款利息的不同處理
3.尋找成本削減的空間
要點：成本的劃分：變動成本、固定成本、可控成本、不可控成本
4.拼價格就是拼變動成本
案例：九林公司和道康公司盈利對比
5.削減變動成本的障礙
案例：礦泉水成本構(gòu)成
互動討論：財務(wù)人員真的需要懂業(yè)務(wù)嗎
第二講 五大環(huán)節(jié)的成本管控
一、設(shè)計環(huán)節(jié)的成本削減
（一）功能價值評價
1.功能評價方法展示
案例：礦泉水成本構(gòu)成分析
2.功能傳遞功用、價值傳遞精神
案例：礦泉水的防偽和標簽有必要嗎
3.價值評價方法展示
案例：礦泉水成本構(gòu)件價值評價
（二）錯位成本管控
1.發(fā)掘錯位成本
2.降成本不能跟著感覺走
案例：錯位成本催生了酒店新模式
案例：招商銀行的賬單應(yīng)該繼續(xù)郵寄嗎
案例：一盒特殊火柴的錯位成本
3.糾正錯位成本可以防止離婚
（三）設(shè)計環(huán)節(jié)成本管控心法
1.不能在利益共同體的錯誤中獲利
2.設(shè)計環(huán)節(jié)中的均衡和牽制
3.設(shè)計環(huán)節(jié)削減成本的制度推動
案例：獎勵成本優(yōu)化人員，懲罰產(chǎn)品設(shè)計人員合理嗎
二、采購環(huán)節(jié)的成本削減
導(dǎo)入：采購環(huán)節(jié)降成本就像盲人摸象
討論：采購環(huán)節(jié)的墨菲陷阱
案例：采購員的三種做法——多付350萬的零部件
思考：采購招標為何陷入“越招越高”的陷阱
案例：招標環(huán)節(jié)的利益勾結(jié)
1.供應(yīng)型采購降價——靶向成本法
2.成本型采購降價——滾動杠桿控制法
3.采購降成本獎勵就是“贖買”
要點：帕累托改進
案例：三級遞進目標的實踐
4.采購降成本如何建立組織推動
互動討論：如何解決采購部門虛抬進價再降價
三、制造環(huán)節(jié)的成本削減
（一）ABC作業(yè)成本法
1.成本核算中的張冠李戴
案例：紅星文具廠的利潤
思考：會計在什么情況下會拒絕算賬
2.ABC——誰家的孩子誰抱走
案例：紅星文具廠公共成本構(gòu)成
（二）閑置成本管控
1.閑置成本是如何露出水面的
案例：針劑生產(chǎn)線的折舊計提
2.閑置成本的有效處理器——ABM
案例：擬下崗工人轉(zhuǎn)收賬
3.ABM 用數(shù)據(jù)論成效
案例：生產(chǎn)和運營部門降低閑置成本的三級遞進目標
四、營銷費用的管控
1.營銷費用管控的“投鼠忌器”
案例：移動通信公司6億元的營銷費用
2.營銷費用的管控利器——流向管控法
案例：某移動通信公司營銷費用價值流向歸類
案例：徐工徐工，未必成功——徐州工程機械集團有限公司的營銷推廣
案例：腦白金成功的秘訣
案例：管理者為什么趕走“營銷專家”
案例：王石一招擦亮萬科金牌物業(yè)
3.銷售放飛如何沉沒競爭投入
案例：信勝電子營銷部門的競爭投入統(tǒng)計
案例：盲目營銷將企業(yè)推向深淵——小酒廠的OEM
案例：四千萬元貴賓室改造何以變成了兩千萬元
4.兩個讓營銷部門“冒汗”的評價指標
要點：單位客戶開發(fā)成本、單位客戶維護成本
案例：某企業(yè)6年間客戶開發(fā)和客戶維護費用
五、研發(fā)費用的管控
1.研發(fā)費用是個無底洞
案例：電纜企業(yè)研發(fā)項目的費用明細
2.研發(fā)價值評價展示
案例：電纜企業(yè)研發(fā)費用的價值流向
3.“科技”騙你走上不歸路
4.發(fā)現(xiàn)研發(fā)費用投入錯位
案例：電纜企業(yè)的研發(fā)費用的價值流向評分
情景模擬：討論自己公司在五大環(huán)節(jié)的成本管控中存在哪些問題。
第三講 成本管控的制度落地
一、ABB 實現(xiàn)資源合理配置
導(dǎo)入：“杰克·韋爾奇死結(jié)”是怎么扣上的
案例：訊通科技公司上海分公司年度銷售額統(tǒng)計
1.一個增量預(yù)算法預(yù)設(shè)的陷阱
案例：1億的收購VS 20%的業(yè)績增長
案例：年底突擊花錢的“幕后黑手”
2.ABB 能實現(xiàn)合理的資源配置
案例：訊通科技公司20個銷售人員一年的差旅費預(yù)算
3.該花的錢不花，說明不作為
案例：新媒體公司采編部門的差旅費預(yù)算
二、如何發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本中的爛投入
案例：原陽電纜公司一月到五月質(zhì)量成本投入情況
三、成本削減中的責(zé)任捆綁
要點：關(guān)聯(lián)捆綁式考核
四、成本削減后，如何獎勵最給力
要點：要按難度系數(shù)來考慮獎勵
工作坊：設(shè)計自己公司的成本管控制度并交流。
課程收尾：回顧課程，答疑解惑，合影道別
講師介紹：
吳老師 財務(wù)管理專家
華中科技大學(xué)會計學(xué)博士
某雙*大學(xué)副教授、碩士生導(dǎo)師
中國注冊會計師
某省財政廳招投標專家|科技廳評審專家
湖北省會計學(xué)會第六屆理事會理事
預(yù)算管理及成本管控公開課
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/301979.html