中基層高效領導力研修營
講師：吳永彬 瀏覽次數(shù)：2575
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數(shù)：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
中基層高效領導力課程
《潛能/勝任力測評解讀與認知提升工作坊》
課程大綱
一、 測評報告模塊解讀
以測評模塊維度講解定義，解讀報告重點，使學員理解差異，認知提升方向
二、學以致用——如何構建快速學習力
1、學習力的背后的內核-成長型思維
2、構建學習力的精要和誤區(qū)
3、如何進行知識的遷移
研討應用：基于工作實踐的測評模塊應用
三、自我驅動——如何形成內驅力
1、什么是內驅力（驅動力）
2、驅動力的發(fā)展從1.0-3.0
3、驅動力提升的方向
研討應用：如何提升自我內驅力
四、客戶導向——如何以客戶為中心
1、如何定義客戶？（內部客戶和外部客戶）
2、如何深度探尋客戶的需求？
3、如何做到“以客戶為中心”
研討：日常管理及項目中如何更好的響應內外部客戶
《管理角色認知與行動賦能》
課程大綱
一、如何快速明確“我是管理者”？
1、為什么要走向管理？
2、業(yè)務骨干與管理者的區(qū)別是什么？
3、管理者面對的挑戰(zhàn)與困惑
4、轉型期重新定位
5、如何掌握管理者最基礎的角色變化？
二、管理者有哪些錯誤和正確的定位？
1、企業(yè)所處不同時期，管理者角色的變化
2、管理者常見的6個角色錯位
3、管理者應具備的6個角色
4、用系統(tǒng)性的管理思維思考
三、如何做好下級的管理角色認知與責任擔當能力
1、作為下屬的角色——上級的績效擔當者
2、堅決有效執(zhí)行，永遠相信上級決策是正確的
3、做好承上啟下，永遠實現(xiàn)上級意圖，確保達成目標
4、管理者下達任務流程：引導、傾聽、贊賞、分享、強調
5、接收上級任務五步法
四、如何做好上級的角色認知與管控能力
1、作為上司的角色——團隊的帶頭者
2、當好教練角色，不斷提升技能
3、向下布置任務五步法
4、日常管理六項能力提升
五、如何做好同級的角色認知與影響力
1、作為同事的角色——項目的協(xié)同者
2、橫向管理，需要換位思考，大局為重
3、平行協(xié)作的思維與工具
《目標制定與過程管控》
課程大綱
第一講：何為管理目標？
1、目標的重要性
2、什么是目標管理？
3、設定目標的五個步驟
4、保障目標實現(xiàn)的三個注意點
第二講：如何運用管理思維強化目標感，設計貼合實際的目標？
1、 目標來自于管理思維與管理期待
2、PORT管理期望模型——Purpose（目的）
3、PORT管理期望模型——Goal（目標）
4、PORT管理期望模型——Result（成果）
5、PORT管理期望模型——Task（任務）
6、目標的制定要符合SMART原則
第三講：如何設定能夠激發(fā)潛能、創(chuàng)造價值的目標？
1、目標來源于承上啟下的銜接
2、目標設定的3大影響因素
3、目標分解的方法
第四講：如何設定能夠達成的計劃？步驟有哪些？
1、讓計劃具備可執(zhí)行性
2、計劃包含的6個要素
3、計劃的九個原則
4、目標拆解的兩種分法
5、細化顆粒度來拆分目標
6、如何讓計劃執(zhí)行落地？
第五講：如何讓目標形成計劃，并有效管控實行
1、什么是計劃管控
2、制訂計劃管控的基本要點
3、制訂工作計劃評估的步驟
4、現(xiàn)有資源分配與工作量評估
5、過程管控中分析突發(fā)問題三方法
第六講：如何讓目標更具落地執(zhí)行
1、主管如何溝通、協(xié)調部屬實施的落地性
2、計劃落地輔助管理工具
《有效授權與授權實戰(zhàn)管理》
課程大綱
第一講：如何正確認知管理授權？
1、授權是主管的重要管理功能
2、授權的真正意義是什么？
3、授權要考慮的三個要素
4、授權的四個原則
權責對等
權責明確
相互制約
知人善任
第二講：授權進行有效授權
1、為什么授權后，一放就“亂”、一管就 “死”？
2、授權的四種程度
3、授權的四個級別
4、組織不同狀態(tài)下的授權特點
5、授權前要注意的關鍵
6、授權的四種風格
第三講：有效授權七個步驟
1、授權步驟一：選
2、授權步驟二：講
3、授權步驟三：給
4、授權步驟四：看
5、授權步驟五：防
6、授權步驟六：查
7、授權步驟七：評
《卓越成效的團隊激勵技巧》
課程大綱
第一講：何為團隊？高績效團隊具有哪些特征？
一、什么是團隊？
二、業(yè)務團隊的三種類型
三、團隊建設的三種類型
四、團隊建設中的五種機能障礙
五、團隊建設不良會產(chǎn)生哪些負面后果？
六、團隊不同時期的管理重點與管理風格
七、高績效團隊的6大特征
第二講：如何達成團隊共贏的高效管理成果
一、激活團隊的5大意識
二、共建團隊共贏的5大法則
三、體驗式活動：團隊建塔
四、西游記團隊角色解析
五、團隊角色三大分類與9類角色
第三講：如何賦能員工，且受員工歡迎的激勵方式
一、員工激勵的定義和意義
二、三種激勵理論的應用
三、團隊激勵的五大誤區(qū)
四、激勵注意事項
五、打動員工內心的三類激勵提問話術
六、精神激勵的八個精髓
七、如何激發(fā)團隊的工作熱情？
《績效輔導之高效教練輔導技術》
課程大綱
第一講：績效輔導和反饋的定義與時機
1、績效反饋的定義
2、績效反饋者的角色定位
3、恰到好處*反饋時機
第二講：績效面談前的準備
1、績效面談分類
2、與日常溝通的區(qū)別
3、反饋前要打破的四個心理準備
第三講：教練式輔導與反饋的原則
1、教練的工作原理
2、教練式輔導的核心技能
3、真實區(qū)分
4、有力發(fā)問
第四講：績效反饋過程中的技巧
1、RULES反饋溝通技巧
2、不同從程度下的反饋技巧
3、教練式【欣賞式】/【積極式】/【指導式】/【修正式】反饋
第五講：教練式輔導四步流程（GROW模型）
1、第一步：聚焦目標，開啟輔導
2、第二步：厘清現(xiàn)狀，資源創(chuàng)造
3、第三步：探索行動，擴大思考
4、第四步：強化意愿，推動成果
《管理溝通——場景化全息應用實戰(zhàn)》
課程大綱
第一講：管理溝通要具備哪些基礎
1、以“尊重、信任、理解、合作”未前提的溝通認知
2、管理溝通要遵循員工的五層次需求
第二講：如何正確開展日常管理中的溝通
1、團隊管理中常踩的溝通雷區(qū)
2、溝通始于傾聽
3、團隊溝通第一原則：信任與尊重
4、溝通中的角色陷阱
5、傾聽和反饋的技巧
第三講：如何提升管理者在團隊管理中的溝通技巧
1、管理溝通要有同理心
2、管理溝通要有委婉心
3、管理溝通要有喜悅心
4、PAC人際交往理論的應用
第四講：如何向下進行績效輔導溝通
1、關注與下屬關系加強與改善
2、輔導溝通的*反饋時機
3、績效輔導溝通前的準備
4、教練式輔導原則
5、教練式反饋的提問技巧
6、教練式反饋的告知與反饋技巧
7、向下管理溝通案例與演練（七個管理溝通情境）
第五講：橫向溝通與沖突處理
1、跨部門溝通的障礙現(xiàn)象
2、建設橫向溝通機制
3、場景溝通與關注點
4、目標導向，追求橫向溝通最終結果
5、橫向溝通中的沖突管理
第六講：如何正確的與上級交互與溝通
1、向上溝通的本質
2、正確理解上級的五個角色
3、與上級關系的加強與改善
4、你的角色要遵循五個原則
5、向上匯報的技巧
6、向上溝通情景案例演練
《橫向管理之團隊協(xié)作與內部客戶服務能力提升》
課程大綱
第一講：橫向溝通與沖突處理
一、 跨部門溝通的障礙現(xiàn)象
二、 建設橫向溝通機制
三、 場景溝通與關注點
四、 目標導向，追求橫向溝通最終結果
五、 橫向溝通中的沖突管理
1、沖突的類型
2、 處理沖突的方法
第二講：團隊內部溝通與協(xié)作
一、團隊內部溝通的路徑
二、積極溝通與團隊協(xié)作的方法
三、形成協(xié)作溝通問題的七大差異
第三講：溝通沖突及化解
一、沖突造成的原因
二、沖突的形成過程
三、沖突的處理過程
四、解決沖突的五個方法
五、通過幫助同事，提升團隊凝聚，互補溝通缺陷
《系統(tǒng)心智力——領導者驅力提升修煉》
課程大綱
第一講：心智領導力——與心智共贏
1、管理中的問題本身并不是問題，看問題的態(tài)度才是問題
2、管理人員靈魂三問
3、影響心智模式的五個因素
4、人際關系的六種思維模式
5、雙贏局面的原則：誠信、成熟、知足
6、內驅力的深層因素
第二講：心智力與崗位的*匹配
1、轉換思維提升競爭力
2、不同情境下，你腦中有哪些語言？
3、生態(tài)系統(tǒng)思維中的“線性思維”
4、相對論思維中的“二元論思維”
5、資源取向思維中的“問題取向思維”
6、掌控者思維中的“受害者思維”
7、目標取向思維中的“行動取向思維”
第三講：領導者的管理情緒技巧
1、解讀負面情緒背后的正面動機
2、 壓力管理的切入點
3、打破壓力與心理的交互關系
第四講：領導者心智模式建設
1、財富的能量
3、價值、價值觀和價值體系
《組織行動力——組織與團隊執(zhí)行力思維》
課程大綱
第一講：管理者為什么需要行動力思維？
1、執(zhí)行力與行動力的區(qū)別？
2、什么是行動力？
3、關于行動力的三個認知
4、造成行動力缺乏的障礙
第二講：化解行動力障礙
一、化解“不想做”
討論：員工為什么會不想做？
1、如何讓目標讓員工產(chǎn)生共鳴？
2、怎樣精準地找到目標？
二、化解“不會做”
1、如何找到更多伙伴（資源）？
共識目標，聚焦伙伴，與伙伴共謀策略
三、化解“不去做”
1、設定可達成的行動計劃
2、持續(xù)迭代：下一步會告訴你上一步對不對
第三講：行動力與共創(chuàng)力應用與實踐
1、如何用行動力來組織會議，如何用共創(chuàng)力來達成高效會議
2、如何用行動力來分析團隊協(xié)作矛盾，如何用共創(chuàng)力來達成協(xié)同共識
3、如何用行動力來化解業(yè)務發(fā)展障礙，如何用共創(chuàng)力來達成業(yè)績倍增
《全局共創(chuàng)力——團隊共生共創(chuàng)共贏建設三步驟》
課程大綱
第一講：站在全局觀看待“共創(chuàng)力”
1、提高對于問題的認知
2、 分析并解決問題的七個步驟
第二講： 定位問題并分析問題
1、定位問題
2、分析問題工具集結地（七大問題分析工具）
第三講：問題解決的步驟
1、第一步：現(xiàn)狀分析
問題解決工具：狀況分析工具圖
2、第二步：原因分析
問題解決工具：原因分析工具圖
3、第三步：團隊共創(chuàng)
問題解決工具：團隊共創(chuàng)畫布
4、第四步：制定行動方案
狀況分析工具：決策分析工具圖
5、第五步：評估行動方案
工具一：*
工具二：迪士尼策略
《高融凝聚力——高效團隊建設》
課程大綱
導入：團結合作才能凝聚力產(chǎn)生的源泉
1、人際關系的六種思維模式
2、雙贏局面的原則：誠信、成熟、知足
第一講：何為高凝聚力團隊？
1、團隊的三種類型
2、高凝聚力團隊的四個特征
3、團隊建設的三種類型
4、團隊建設不良會產(chǎn)生哪些負面后果？
5、團隊不同時期的管理重點與管理風格
6、體驗式活動：團隊建塔
第二講：團隊角色三大分類與9類角色
1、行動型角色
2、人際型角色
3、思考型角色
3、團隊角色定義
第三講：如何達成團隊共贏的高效管理成果
一、激活團隊的5大意識
二、共建團隊共贏的5大法則
三、高績效團隊的6大特征
第四講：如何賦能員工，且受員工歡迎的激勵方式
1、員工激勵的定義和意義
2、三種激勵理論的應用
3、團隊激勵的五大誤區(qū)
4、激勵注意事項
5、打動員工內心的三類激勵提問話術
6、精神激勵的八個精髓
7、如何激發(fā)團隊的工作熱情？
《創(chuàng)新解決力——突破式問題分析與解決》
課程大綱
第一講：什么是好問題（提出好問題比解決問題更重要）
1、好問題有針對性
2、好問題能創(chuàng)造思考力
3、好問題不會“自嗨”（能夠召集更多同伴加入共同解決問題）
4、好問題能改變現(xiàn)狀
5、好問題能促動解決問題的行動力
第二講：分析問題，產(chǎn)出舉措
一、第一步——界定問題
二、第二步——尋根究底
三、第三步——清晰解決問題思路
四、第四步：共識共創(chuàng)，分析問題解決步驟
第三講：群策群力，提升解決方案的有效與落地
一、共享問題解決的實施改善步驟
二、工具使用流程/步驟
工具①：*
工具①：迪士尼策略
課程總結：
1、 知識點敏捷復盤：課程所學方法和工具做學習總結
2、 學習遷移感悟：如何將學習和過程體驗傳遞到各學員所在的部門，用于未來的應用與實踐
3、 布置課后作業(yè)：《XX問題改善與優(yōu)化的具體落實計劃》（模板）
《關鍵決策力——領導者深度思考與思維成長》
課程大綱
第一講：管理者如何做科學決策
1、決策的定義
2、決策的本質
3、科學決策的方法
4、科學決策的步驟
第二講：如何運用經(jīng)典決策模型
1、決策模型（一）：持續(xù)性10/10/10法則
決策拷問1：如何用動態(tài)結果來衡量？
決策拷問2：最壞的情況是怎樣的？
2、決策模型（二）：成本收益模型
決策拷問1：能帶來多少收益？
決策拷問2：為之付出的成本是多少？
決策拷問3：風險系數(shù)是多少？
決策拷問4：能否可控？
3、決策模型（三）：理性預期效用值模型
預期效用=結果發(fā)生的概率*結果效用
決策拷問1：與決策相關的所有可能結果有哪些？
決策拷問2：我們對每個結果的效用值滿足度有多少？
決策拷問3：每個結果發(fā)生的概率多是少？
4、決策模型（四）：決策悖論模型
第三講：如何提升決策能力
1、了解自己所在的能力圈范圍
2、運用啟發(fā)式思考
3、了解博弈論及相關概念
4、“理性+感性”，雙腦并行決策
5、正面看待事件、風險、不確定性、運氣的四個成分
《關敏捷復盤力——將經(jīng)驗轉變?yōu)槌晒δ芰Α?/div>
轉載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/304202.html
課程大綱
第一講：復盤總述
1、游戲導入——復盤初步演練
2、復盤常見的問題
3、復盤概述
4、復盤的構成
5、復盤5求
6、復盤過程中的三個角色
第二講：復盤實操——復盤七步法
第一步：回顧目標
第二步：結果對比
第三步：自我剖析
第四步：眾人設問
第五步：總結規(guī)律
第六步：案例佐證
第三講：復盤小工具分享
1、GRAI復盤四步法
2、KISS快速復盤法
中基層高效領導力課程
轉載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/304202.html
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- 吳永彬
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