課程描述INTRODUCTION
培訓(xùn)講師：林國泰
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
效益倍增的阿米巴經(jīng)營
授課對象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員
課程大綱：
導(dǎo)言： 阿米巴經(jīng)營是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡：豐田、京瓷、臺塑、海爾共同選擇
第一講：阿米巴經(jīng)營如何實現(xiàn)全員經(jīng)營并持續(xù)改善業(yè)績
討論：傳統(tǒng)成本管控的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
二、討論：企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在哪里？
三、討論：高壓績效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績效嗎？
四、討論：如何調(diào)動員工的積極性主動降本增效？
五、成本分類與戰(zhàn)略成本分析
實際案例：美菱電器
成本分類
變動成本、固定成本
歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
2、邊際貢獻(xiàn)與盈虧平衡點
1）邊際貢獻(xiàn)
2）盈虧平衡點計算
3）規(guī)模效益與產(chǎn)品定價
3、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
實際案例：京東商城
1）討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系
3）戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾
六、阿米巴經(jīng)營如何實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并持續(xù)改善業(yè)績？
1、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實現(xiàn)行業(yè)全球第一！
2、稻盛和夫締造的兩個世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、K*
3、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么？
4、阿米巴經(jīng)營的目的是什么？
- 把企業(yè)劃分為小的核算單元，獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；
- 確立與市場掛鉤的部門核算制度，銷售*化，費用最小化
- 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才
5、阿米巴經(jīng)營的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué)+算盤
七、【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營落地步驟
第1步：理念明確，人心所向
－經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
－哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
－貫徹經(jīng)營者意志，實現(xiàn)哲學(xué)共有
案例：京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)
第2步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
－戰(zhàn)略是什么？
－如何制定戰(zhàn)略？
－戰(zhàn)略對阿米巴組織設(shè)計的影響
- 事業(yè)型（SBU） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
- 部門型（Min-SBU）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
案例：華泰保險
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計
第3步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
－阿米巴組織劃分的3個條件
－如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個層級最合適？
- SBU級劃分
- Min-SBU級劃分
- Cell- SBU級劃分
－利潤型阿米巴、費用服務(wù)型阿米巴
－分階段推進(jìn)
案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
案例：華泰保險
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分
第4步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
－阿米巴及公司預(yù)算制定
－為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營會計？
－“財務(wù)會計”與“管理會計”、“經(jīng)營會計”對比剖析
－正確理解《經(jīng)營會計報表》的整體構(gòu)造
－如何制作《經(jīng)營會計報表》？
- 單位時間核算表
- 費用如何分?jǐn)?br />
- 人工成本是否應(yīng)計入單位時間核算表？
- 把握阿米巴本質(zhì)，實施本土化、實際企業(yè)落地化
現(xiàn)場演練：從財務(wù)會計到經(jīng)營會計的轉(zhuǎn)化演練
案例解讀：① 某企業(yè)的《經(jīng)營會計P/L表》
②經(jīng)營會計分析：透過“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營會計報表制作
第5步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力
－事業(yè)部之間的交易定價方法
－非事業(yè)部之間的常見交易定價方法
－如何解決交易價格分歧？
-市場價格波動傳導(dǎo)機(jī)制
難題破解1：如何讓各阿米巴交易時認(rèn)可公平性
難題破解2：“費用分?jǐn)?rdquo;的公平性解決之道
案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
案例：華泰保險
學(xué)員企業(yè)討論： ① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報告
② 明確內(nèi)部交易定價?
③ 《內(nèi)部交易會計報表》 制作
第6步：量化分權(quán)：自主經(jīng)營，責(zé)權(quán)對等
－流程分權(quán)的缺陷
－如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險
－阿米巴經(jīng)營巴長人才的選拔程序與方法
－阿米巴經(jīng)營不是承包制
案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
案例：華泰保險
第7步：評價改善：暴露問題、成長員工、循環(huán)改善、
－如何進(jìn)行經(jīng)營PDCA循環(huán)改善
－什么是 “二元制”HR系統(tǒng)
第8步：二元激勵：物質(zhì)與精神雙豐收
-基于平衡記分卡建立阿米巴考核體系
－傳統(tǒng)KPI績效考核與阿米巴考核的差異
-什么是“二元激勵法”
－長、中、短期相融的阿米巴激勵體系
難題破解：阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績與績效掛鉤，
產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？
八、回歸原點：阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)
1、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)：培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營、賦權(quán)管理
2、稻盛和夫的十二條經(jīng)營原則
3、稻盛和夫的經(jīng)營會計思想
第二講：全面預(yù)算管理強(qiáng)化阿米巴經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成
實際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
實際案例：華泰保險
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1、遠(yuǎn)景障礙
2、人員障礙
3、管理障礙
4、資源障礙
二、全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制
三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運營單元
3、科學(xué)的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持
四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3、預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)
4、預(yù)算組織形式
5、預(yù)算編制
實際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
1）銷售預(yù)算
2）生產(chǎn)預(yù)算
3）費用預(yù)算
4）資產(chǎn)預(yù)算
5）現(xiàn)金流預(yù)算
6）預(yù)算報表
7）下達(dá)預(yù)算
6、預(yù)算編制難點分析
1）如何進(jìn)行共同資源費用分?jǐn)?
2） 戰(zhàn)略重點投入的取舍
3） 滾動預(yù)算編制
4） 如何降低預(yù)算博弈?
7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
8、討論：阿米巴經(jīng)營的預(yù)算編制
9、預(yù)算分析
第三講：阿米巴戰(zhàn)略績效考核體系
績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
實際案例：美菱電器
實際案例：華泰保險
一、確定利潤、成本、費用阿米巴
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的阿米巴績效考核體系
1、銷售阿米巴績效考核體系
2、制造阿米巴績效考核體系
3、采購阿米巴績效考核體系
5、研發(fā)阿米巴績效考核體系
6、服務(wù)阿米巴績效考核體系
效益倍增的阿米巴經(jīng)營
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/30426.html
