課程描述INTRODUCTION
項目研發(fā)管理課程培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：王小剛
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
項目研發(fā)管理課程培訓(xùn)
第一部分 研發(fā)項目和研發(fā)項目管理的概念（9:00~10:00）
1 研發(fā)項目管理的”Yes“與“No”——通過10道選擇題，與學(xué)員一起分析： 研發(fā)項目的特征有哪些？研發(fā)項目管理常見錯誤與誤區(qū)有哪些？
2 什么是項目的干系人（Stakeholder）？項目項目干系人的期望值對于項目會有哪些影響？
3 正確認知研發(fā)項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
4 項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現(xiàn)項目的交付價值
5 項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項目經(jīng)理的問題、項目組成員的問題
第二部分 項目啟動（10:00~12:00，中間安排一次10分鐘的休息）
1 什么是有效的項目目標？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標？
2 ”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導(dǎo)客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導(dǎo)相關(guān)方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
3 實例剖析：如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項目的“建設(shè)目標”
3.1 實例介紹之一——物流管理信息系統(tǒng)
3.2 實例介紹之二——期貨交易管理系統(tǒng)
4 各方干系人承諾的集合——項目工作任務(wù)書（及其實例分析）
選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
4.1 建立項目團隊
4.2 項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
4.3 項目開工會
※沙盤演練一: 各分組根據(jù)選定的項目場景，分析項目的相關(guān)方，并據(jù)此制定1份需求開發(fā)計劃明確：
a 項目有哪些相關(guān)方；
b 定義向每一個相關(guān)方考查的問題重點/維度并確定考察方式；
c 用一句話抽象概括項目的“建設(shè)目標”
第三部分 項目策劃過程（13:30~17:40， 在執(zhí)行完沙盤演練2時進入到一次10分鐘的休息，也就是15:30）
1 進度、質(zhì)量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個目標天生高人一等
2 完整的項目計劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容？
3 項目計劃 vs. 項目進度計劃
4 什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
4.1 案例分析與討論：象當(dāng)年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果）
5 活動定義（WBS）
6 活動排序（PERT）
7 制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）的“三大紀律八項注意”
7.1 案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
7.2 案例分析與討論之：WBS要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”；
7.3 案例分析與討論之：WBS要將管理活動和技術(shù)活動同時并重；
7.4 案例分析與討論之：WBS需要細化到何種程度？
※沙盤演練二：繼續(xù)上一個演練的結(jié)果，根據(jù)項目已經(jīng)確定的相關(guān)方，定義：
a 識別項目的關(guān)鍵成功要素與行動項
b 選擇項目的生命周期模型
c 識別項目的關(guān)鍵活動項和*路徑，定義項目的WBS
8 項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員
9 關(guān)于項目估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
10 項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系
10.1 案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
11 利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項目的目標
12 估算的“不確定性錐”作用
13 重估算與重計劃的閾值
14 規(guī)模的估算技術(shù)（寬帶、三點、類比、參數(shù)、功能點等）
15 工作量的估算技術(shù)
16 進度的估算與制定進度計劃
17 PERT、關(guān)鍵路徑和錨點GANNT
18 關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
※沙盤演練三：給您的項目選擇合適的lifecycle， 并且綜合運用前兩個演練的結(jié)果，制定您的項目的WBS（Work breakdown structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）
第四部分 控制過程（9:00~10:30）
1 舉例：項目計劃控制過程中常見問題
為什么要進行控制？——你知道你負責(zé)的項目的狀態(tài)嗎？
控制過程——（會議+報告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準確了解項目的狀態(tài)
項目的可視化管理：項目參數(shù)、計劃的分層實施與分層控制
如何寫一份“好的”項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告
言之有物——項目報告到底應(yīng)該報告些什么？
1.1“可視性”是撰寫項目報告的*目的
1.2“So what”是報告的最關(guān)鍵內(nèi)容
2“好”的報告所應(yīng)具備的要素——項目里程碑報告實例展示
2.1 反面實例介紹與研討
2.2 正面實例介紹與研討
※沙盤演練四：綜合運用前3個演練的結(jié)果，定義您的項目需要哪些度量項和度量數(shù)據(jù)以提高項目的可視性
3 量化項目管理的“7種武器” 暨7種分析方法：
控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等
4 里程碑管理：里程碑的特點、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進行壓力與動力管理
QA（質(zhì)量保證）：客觀反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
5 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
6 項目參數(shù)測評：舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推
7 決策評審與例外管理
第五部分 項目風(fēng)險與問題管理（10:40~12:00）
1 風(fēng)險管理的意義與過程
2 風(fēng)險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險
3 風(fēng)險類型，以及實際案例介紹：
3.1 項目計劃階段的常見風(fēng)險
3.2 需求分析活動時的常見風(fēng)險
3.3 架構(gòu)設(shè)計活動時的常見風(fēng)險
3.4 設(shè)計和構(gòu)建時的常見風(fēng)險
3.5驗證與交付時的常見風(fēng)險
4 描述風(fēng)險的“三位一體”: 風(fēng)險的背景、風(fēng)險發(fā)生的必要條件、風(fēng)險所可能帶來的危害
4.1 案例分析：風(fēng)險發(fā)生的條件、風(fēng)險的危害以及風(fēng)險的擴展描述
5分析風(fēng)險的“三大禁忌”：切勿簡單的將風(fēng)險歸結(jié)為“項目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
6 案例分析：如何通過風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險管理有機的融入項目管理中
6.1結(jié)論：唯有將風(fēng)險管理融入項目管理中，風(fēng)險管理才能真正的發(fā)揮作用
7 風(fēng)險的管控措施，以及風(fēng)險的規(guī)避措施和應(yīng)急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里
8 制定規(guī)避措施和應(yīng)急計劃的*禁忌：無限制加班
9 風(fēng)險監(jiān)控
10 風(fēng)險跟蹤矩陣
11 風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
※沙盤演練五：識別項目Top5的風(fēng)險，制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃和/或規(guī)避計劃
第六部分 項目質(zhì)量管理（13:30~15:00）
1 什么是項目的質(zhì)量
2 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證
3 過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量與運營質(zhì)量
4 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系
5 克勞斯比“質(zhì)量免費”理論
6 質(zhì)量管理的實質(zhì)：把事情第一次就作對是最節(jié)省成本的
7 案例：如何通過“質(zhì)量保證”活動推動“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)
7.1“允許犯錯誤，但是不允許犯同樣的錯誤”：關(guān)于項目經(jīng)驗教訓(xùn)的“抽象性”總結(jié)
7.2 在項目中進展如何實時地實施技術(shù)改進和過程改進活動
8 質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評估成本和失效成本（COPQ）
9 缺陷記錄日志及其使用
10 產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量
11 質(zhì)量活動介紹
12 技術(shù)評審
第七部分 結(jié)項過程（15:10~17:00）
1 項目正常關(guān)閉
2 項目非正常關(guān)閉
3 你的項目應(yīng)該如何結(jié)項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
4 舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
4.1 案例分析：“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實施案例——正例與反例
4.2 他山之石，可以攻玉：關(guān)于組織級知識庫建設(shè)
4.3 別人吃一塹，我長一智——從項目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
5 系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化——從項目的成功中總結(jié)經(jīng)驗，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
6 系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項目管理必須具備的基本思維方式
※沙盤演練六：項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)總結(jié)
第八部分 培訓(xùn)總結(jié)——研發(fā)項目管理的真理與謊言（17:00~17:30）
1 本次實戰(zhàn)演練活動講評
2 總結(jié)與串講：研發(fā)項目管理的生命周期——項目管理從相關(guān)方期望值的識別到相關(guān)方期望值的驗證&確認
2.1 相關(guān)方的期望值構(gòu)成項目需求的最重要來源
2.2針對相關(guān)方期望值的分析和分解形成項目關(guān)鍵目標與關(guān)鍵活動——項目計劃的主干要素
2.3 計劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標和承諾——相關(guān)方期望值的平衡
2.4 項目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達成情況的過程分析
2.5 風(fēng)險管理=相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理
2.6 項目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值
3 研發(fā)項目管理的2項真理
4 研發(fā)項目管理的7個謊言
項目研發(fā)管理課程培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/9341.html