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服務(wù)轉(zhuǎn)型的準備
實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境的關(guān)鍵，具體來說，要做好以下幾個方面的準備。
1.服務(wù)文化準備
服務(wù)文化價值觀的核心最終還是回歸于服務(wù)價值，而服務(wù)價值具體體現(xiàn)在以下 3 個方面。第一，只有將同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭推進到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產(chǎn)品成為向用戶交付價值的載體，才能使產(chǎn)品真正成為整體解決方案中不可或缺的、真正具有競爭力的部分。第二，價值鏈服務(wù)平臺是通過服務(wù)來體現(xiàn)價值的關(guān)鍵的，所以企業(yè)要力爭成為價值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商。第三，服務(wù)價值對于企業(yè)來說，就是從產(chǎn)品優(yōu)勢升級到組織優(yōu)勢的階梯和從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭升級到服務(wù)系統(tǒng)化競爭的基石。
2.與客戶無邊界
寶潔與沃爾瑪?shù)暮献骺胺Q這一方面的典范。寶潔與沃爾瑪一同制訂了一項雙方長期遵守的合約：寶潔向沃爾瑪透露了其各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況按時向?qū)殱崅鬟_。這種合作關(guān)系使寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，從而降低商品成本；也使沃爾瑪可自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，從而使顧客受益。在具體做法上，寶潔成立了跨職能客戶服務(wù)小組，他們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時刻監(jiān)控寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N量變動、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率等業(yè)績表現(xiàn)，這些指標同時也是評價客服小組工作成績的依據(jù)所在。
要成長為服務(wù)型企業(yè)，就要以用戶價值*化為宗旨，改變傳統(tǒng)的營銷模式；要使每個崗位上的員工都承擔(dān)起幫助用戶成長的責(zé)任，即通過專長能力的發(fā)揮提升用戶對我們產(chǎn)品的應(yīng)用水平。
3.用戶需求驅(qū)動流程
要成長為服務(wù)型企業(yè)，不能傳統(tǒng)地保持原有的職能部門，被動地等待客戶要求，而應(yīng)主動地根據(jù)用戶的需求牽引內(nèi)部流程來解決問題。
通過對服務(wù)型企業(yè)模型的理解可以知道，流程并非起始于某一崗位而結(jié)束于另一崗位，而是始于客戶需求的提出而終于客戶問題的解決。
▲服務(wù)型企業(yè)模型
4.流程界定職責(zé)
設(shè)置職能部門的目的在于使專業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，因此這實際上是以職責(zé)為導(dǎo)向的，而非以解決問題為導(dǎo)向；是人所屬的專業(yè)化，而不是能力的專業(yè)化。要成長為服務(wù)型企業(yè)，就不能再以職責(zé)范圍作為設(shè)置職能部門的標準，而要以能使員工在流程中承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)、協(xié)同解決用戶問題為界定標準。
5.培育員工服務(wù)專長
服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程所賦予的責(zé)任，必須直接面對客戶需求并提高解決問題的能力。員工必須找到基于流程的業(yè)務(wù)專長，并以帶給用戶價值為衡量自己工作的標準。不能做到這一點的員工將面臨精員合崗的壓力。舉例來說，銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解用戶的效果、價值鏈服務(wù)平臺信息支持、資源的有效調(diào)度、客戶群信息管理等方面強化自己的服務(wù)能力。
6.服務(wù)于價值用戶
服務(wù)型企業(yè)要通過對價值用戶的細化服務(wù)，一體經(jīng)營，形成模板，示范帶動整個用戶群體的成長。對內(nèi)，要關(guān)注好績優(yōu)員工的能力提升；對外，要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。借助于顧客細分的三維模型圖，我們會得到一個價值用戶服務(wù)模式，這個模式可以解決如下問題：
▲ 顧客細分的三維模型
① 掌握市場信息；
② 完善數(shù)據(jù)庫管理；
③ 動態(tài)選擇價值用戶；
④ 分析價值用戶的關(guān)鍵問題；
⑤ 針對關(guān)鍵問題提供解決方案；
⑥ 持續(xù)跟蹤和反饋。
由此可以看到服務(wù)績效的評價：一方面以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。
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我們做得如何？
對于服務(wù)轉(zhuǎn)型的準備明確之后，我們來看看中國的企業(yè)在這方面做得如何。很多人都認為這幾年來我們的服務(wù)已經(jīng)做得非常深入，更多的人認為在服務(wù)上我們已經(jīng)做得很好了，但我認為事實并非如此。在對服務(wù)、品質(zhì)、渠道、服務(wù)管理、職能這幾個服務(wù)價值體現(xiàn)點的理解上，我們還存在著非常大的偏差。
第一，對服務(wù)的理解并不深刻。我到企業(yè)調(diào)研的時候問大家，如何看待價值鏈上所有環(huán)節(jié)的價值。很多人的觀點是：價值鏈整合就是社會優(yōu)勢資源為我所用以及資源獲取后的善用、活用、用好。然而這是錯誤的，價值鏈整合應(yīng)該是為社會優(yōu)秀資源服務(wù)，資源整合后可以獲得價值分享。
第二，對品質(zhì)的理解不夠深刻。對于品質(zhì)，沒有誰會忽略它，所有的企業(yè)也都視品質(zhì)為企業(yè)的生命。從這個意義上說，品質(zhì)的確引起了企業(yè)足夠的重視，但是，如果我們仔細分析起來這其中還是有問題的。大家普遍認為品質(zhì)就是追求生產(chǎn)合格率 100%、客戶零投訴等，做到這些就是達到「品質(zhì)」的要求了。實際上這也是不對的，真正的品質(zhì)需要有可衡量的標準不是客戶投訴為零而是具有好的處理客戶投訴的能力。
第三，對渠道作用的理解也有待加深。渠道商的作用似乎一直是一個脫離企業(yè)的話題。對于很多企業(yè)來說，渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認為一方面要整合優(yōu)秀的中間商，另一方面要讓優(yōu)秀的中間商共同為終端服務(wù)。這種理解同樣是錯誤的，應(yīng)該界定優(yōu)秀的中間商；確定中間商的服務(wù)價值，即物流價值。
第四，對服務(wù)管理的理解。服務(wù)能否真正起作用，除了服務(wù)本身之外，還取決于服務(wù)管理是否有效。但是對于服務(wù)管理很多人認為，服務(wù)管理是現(xiàn)場管理，服務(wù)管理是過程管理。這樣理解服務(wù)管理太過簡單了，實際上，服務(wù)管理的內(nèi)容非常豐富，包括 7 個層面：時限、流程、適應(yīng)性、預(yù)見性、信息溝通、顧客反饋以及組織和監(jiān)督 。
第五，對職能的理解。職能如何配合服務(wù)是很多企業(yè)需要關(guān)注的問題，我們也看到很多很好的企業(yè)例子，但是大多數(shù)企業(yè)還不能夠很好地解決這個問題。根本的原因在于，對職能的理解限于：只有形成一個跨職能的工作小組才有可能協(xié)調(diào)各個方面的服務(wù)作用。然而這樣會使企業(yè)的組織體系變得可有可無，因此正確的理解是，職能應(yīng)該表現(xiàn)為系統(tǒng)的能力以及流程的能力。
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從理念到行動：關(guān)注一線隊伍建設(shè)
理清上述幾點理解，服務(wù)營銷的關(guān)鍵也就自然而然地表現(xiàn)出來了。具備了正確的服務(wù)營銷理念，如何實現(xiàn)就是關(guān)鍵。針對中國企業(yè)在服務(wù)轉(zhuǎn)型中的種種誤區(qū)，我們需要強化對于行動的理解而不是對于理念的理解，而行動最為直接的體現(xiàn)就是一線隊伍的建設(shè)。
1.讓一線員工能夠調(diào)動資源
我在很多場合都講過一個案例，青島有一家五星級酒店叫做海景花園酒店。我喜歡它的原因在于它的服務(wù)堪稱*，每一個客人都和我一樣感受到這家酒店給人的無微不至的關(guān)心和呵護。我曾經(jīng)很想了解這家酒店是如何做的，通過后來我經(jīng)歷的一件事我就都明白了。一個冬天的早晨，我自己的汽車無法啟動，酒店的門衛(wèi)于是上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙；我說，這么早、這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來。我想這就是海景花園酒店服務(wù)堪稱*的原因了。它能夠為顧客解決問題，因為它的一線員工有權(quán)調(diào)動酒店的資源。
正如俗語所言：「最長的腳趾最先知道疼?！挂痪€員工因為處在直接接觸顧客的層面，因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權(quán)，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也正是服務(wù)營銷的基本要求。
2.將組織能力嫁接到一線員工
山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：「與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。」讓組織的專業(yè)運作優(yōu)勢成為一線員工的競爭力，這是一個企業(yè)非常關(guān)鍵的能力。很多企業(yè)非常在意能人，非常在意超級營銷員這在早期營銷中是一個好的方法，但是在現(xiàn)在非常激烈的競爭中，并不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴于業(yè)務(wù)員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。
3.經(jīng)理人員要貼近市場
我親身經(jīng)歷過這樣一件事情。一次，我與一個公司的片區(qū)總經(jīng)理一起做市場調(diào)研。到了當?shù)?，分公司?jīng)理和業(yè)務(wù)員希望我們抽出時間與一個大客戶見面。因為他們力圖與這個大客戶合作，但是進行了 8 個多月的談判還是沒有打動對方，所以分公司經(jīng)理希望片區(qū)總經(jīng)理能夠幫忙。于是我們一起去見了這個大客戶。極富戲劇性的是，當片區(qū)總經(jīng)理了解了這個大客戶的需求后，當場答應(yīng)并在 20 分鐘內(nèi)就簽下了合同。大家一片歡呼，而我卻非常難過，我在想，如果片區(qū)總經(jīng)理能及早貼近基層、貼近市場，就不會白白浪費客戶以及自己 8 個月的寶貴時間了。很多企業(yè)的經(jīng)理人員常常停留在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，總是在不斷地分析財務(wù)報表，不斷地進行數(shù)據(jù)分析，對于市場卻沒有實質(zhì)性的感覺；而我們的營銷人員又只是停留在提成管理層面，只是關(guān)心銷售收入和銷售政策，只關(guān)心提成管理而不關(guān)心顧客需求，這對企業(yè)長期生存與發(fā)展是非常危險的。經(jīng)理人員的職責(zé)定位應(yīng)該是解決客戶的需求，解決一線的問題。
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/109126.html
