第一大誤區(qū)，認為優(yōu)秀的銷售人員就會成為優(yōu)秀的銷售經理。
在銷售管理實踐當中，很多公司選拔銷售經理的首要條件就是銷售績效好，也就是只要是銷售業(yè)績好，就可以提拔，甚至把提拔作為留住優(yōu)秀員工的手段。在這里我們需要強調的是，績效好是重要的條件，但非*條件。如果你認為只要銷售業(yè)績好就可以當好銷售主管，那就可能犯重大的錯誤。這就是為什么很多公司把曾經是優(yōu)秀的銷售人員提拔起來擔任銷售經理，卻沒有順理成章地成為一名優(yōu)秀的銷售主管。那么問題到底出在什么地方呢？原因有以下四個：
第一、做銷售人員和做銷售經理的所需要的能力差異是很大的，銷售管理與銷售技能是完全不同的技能。在很多業(yè)務中前者是個體的單*匹馬與客戶互動的工作能力，屬于單兵作戰(zhàn)能力；而銷售主管所需要的能力是管理能力和領導力的集合。當然也有一些B2B的業(yè)務中，銷售人員也是需要整合資源，項目指導的能力，總之這與銷售經理帶領一個團隊實現(xiàn)銷售目標需要的能力是有差異的。
第二、公司沒有一套選拔人才的流程和機制。選拔一個人成為銷售經理的時候，一定要對這個人的領導能力進行有效的分析和評估，而不能簡單的去看一個人的個人銷售業(yè)績。很多公司在選拔人才有嚴格的標準和選拔流程，確保選拔人才的嚴謹和嚴肅，讓合適的人去到合適的位置上。另外，即使是對業(yè)績的評價，也要看過去2-3年他的業(yè)績情況，而不是看簡單的短期業(yè)績發(fā)展，而搞突擊提拔。因為影響市場的因素很多，自然增長有時候會掩蓋一個人的能力和所做出的努力。
第三、對于新提拔的銷售經理，公司沒有相應的培訓和教練指導機制幫助他們在新的崗位上成長。銷售人員走向銷售經理的位置，他們走上主管的位置，如果沒有一套相應的管理和領導體系的建立，未必就能馬上成為一名優(yōu)秀的管理者。在這個新的崗位上，對他來講需要提升很多方面的能力，如果沒有一個支持體系，任其自生自滅，也會影響這個人的發(fā)展，這樣做的代價，就是犧牲掉了一位原本在在銷售人員崗位做的得心應手的銷售高手，讓其在銷售主管的位置上以失敗而被迫離開團隊。
第四、新提拔的銷售經理，持續(xù)充當超級銷售人員的角色，沒有完成從“千里馬”到“伯樂”的轉變。對于大多比較出色銷售人員，都是以結果導向的行動派，而在銷售管理實踐當中，極有可能犯的錯誤，就是從過去的一個個體銷售人員變成一個大銷售員，跟他的下屬一起沖鋒陷陣，銷售人員對他也高度的依賴，仿佛團隊離開了他，銷售人員無法正常的開展工作，既把自己搞得身心俱疲，又不利于銷售人員能力的發(fā)展。因為他現(xiàn)在所做的事情就是一匹千里馬領了一匹普通的馬在一起跑，而不是幫助他的下屬都能成為“千里馬”。沒有及時的切換角色是他們失敗的重要原因。
第二大誤區(qū)，認為銷售人員是決定銷售成功的第一要素。
在實現(xiàn)銷售團隊的銷售目標因素分析當中，是銷售經理重要還是銷售人員重要？如果放在戰(zhàn)爭的軍隊里面，是團長重要還是士兵重要，答案就可想而知。在這里我們并不否認銷售人員的重要性，在此我們特別強調的是，沒有優(yōu)秀的銷售主管，就沒有一支優(yōu)秀的銷售團隊。
優(yōu)秀的銷售主管是銷售變革的推動者，是銷售計劃的制定者，是銷售激勵的執(zhí)行者，銷售文化的打造者，也是銷售能力的建設者。銷售人員是要去打仗的士兵，而銷售經理應該給他們提供裝備，并向他們發(fā)號施令。俗話說：“大將無能，累死三軍”，一個優(yōu)秀的銷售經理能夠帶領自己的銷售團隊攻城拔寨，所向披靡；一個平庸的銷售經理帶著自己的團隊疲于奔命，被動挨打。
杰克·韋爾奇說：“成為領導之前，不斷提升自己就是一種成功。成為領導之后，幫助身邊的人不斷成長，就是你的成功。”當你成為了銷售經理的時候，你就有了一種責任，那就是不遺余力的幫助你的下屬提升和發(fā)展。一個團隊沒有取得預期的績效，首先是銷售經理的責任，“企業(yè)中所有的問題都是人的問題，所有人的問題都是老大的問題，所有老大的問題都是老大的思維模式的問題。”這句話也充分說明經理對團隊的重要影響和重大職責。
總之在銷售團隊里沒有什么比有才能的銷售經理更有價值的了。這也是為什么銷售經理相對于銷售人員，公司愿意付更高的薪水的重要原因吧。
綜上所述，這兩個常見的錯誤一直在很多的企業(yè)發(fā)生著，銷售經理作為銷售團隊的中堅力量，直接決定的銷售團隊的執(zhí)行能力與團隊士氣，所以作為銷售團隊的管理者，應高度重視銷售經理團隊的打造，能者上，庸者下，并持續(xù)不斷的幫助銷售經理團隊提升銷售管理能力，銷售經理團隊成長起來，整個銷售團隊也就成長起來了。
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