第二個需要跨越的坎是什么呢？就是企業(yè)在外部不斷獲取利潤的同時，在內(nèi)部是不斷降低成本。但我們依然看得到我們創(chuàng)業(yè)者在完成了第一個階段的創(chuàng)業(yè)以后，很可能接下來在彎道超車的這個環(huán)節(jié)里面，就會遇到成本結(jié)構(gòu)上的一些問題。比如說第一個成本，那就是人力資源成本。我們是要創(chuàng)造很多的基于創(chuàng)業(yè)帶動的一些就業(yè)。我們既要帶動就業(yè)的同時，但也要考慮人力資源的成本問題。當人力資源的成本持續(xù)上漲的時候，而你的企業(yè)盈利能力如果逐漸下降，我們需要在三個層面去思考。
第一個層面就是相對低端的人，我們可能需要用什么，用智能化的方式去替代，或者說是我們可以用外包的方式去解決。因為社會化大分工背景下，專業(yè)的人是，干專業(yè)的事情。舉個例子，你公司就不需要專門請保安，你公司專門請保潔，你公司專門一樣找什么養(yǎng)草養(yǎng)花的人，這些人已經(jīng)在社會化分工背景下，有專業(yè)公司再去干。因為你公司雇傭這樣的人成本是非常之高的。所以我們認為第一要么外包，要么怎么樣智能化替代。因為現(xiàn)在很多智能化的設備和智能化的一些理念是可以替代很多人工的。我舉一個例子，如果你創(chuàng)業(yè)開一個餐廳。但是他那個服務人員的很多動作和工作是可以被智能化替代的。比如說點菜這個事情現(xiàn)在一個手機一個二維碼，建立一套系統(tǒng)點菜，這個動作一旦客人自己來去點菜，自己去買單，是不是兩個崗位的工作就可以被解決下來。一個點菜員，一個是來結(jié)賬的人員。所以這就是我們要去思考的第一個成本問題。就是人力資源成本需要用外包的方式，或者是用智能化替代的方式去解決。
第二個層面就是資本的問題。我們面對資本的時候就知道，我們通過借貸的方式。因為企業(yè)發(fā)展過程當中現(xiàn)金流非常重要，因為企業(yè)自有的現(xiàn)金流一旦不夠的時候，我們需要通過債權(quán)的方式去融資，債權(quán)方式融資在企業(yè)逐漸做大的過程當中，我們就會發(fā)現(xiàn)你的融資比例越高。其實你的企業(yè)的負債率和危險度什么就會越高。這個時候你們有一個非常重要的一個彎道超出的一個策略。這個策略就是想辦法要從債權(quán)性融資轉(zhuǎn)向股權(quán)性融資。因為股權(quán)性融資獲得的資金性質(zhì)和債權(quán)性融資獲得資金性質(zhì)對企業(yè)的作用完全是不一樣的。這一點不言而喻。當然把人力資源的成本和資本或者是資金成本這兩個部分放在一起的時候，很多企業(yè)現(xiàn)在正在積極推動一個很重要的方式，就是通過股權(quán)的方式，不但可以融到資金，還可以用股權(quán)的方式，可以吸引優(yōu)秀的人才。這些人才當然是那些*的具有不可替代性的專業(yè)化的人才，因此企業(yè)就會從一個個體戶就會變成一個現(xiàn)代化企業(yè)。
我們從另外一個層面來看，從一個個體戶轉(zhuǎn)向一個現(xiàn)代企業(yè)，非常明顯的一個表現(xiàn)，就是公司里面不再是一個老板了，或者是老板一個人說了算。而是有一群人說了算，或者是有一個董事會或者是股東會來說了算。所以企業(yè)會出現(xiàn)大量的股東。這個時候就引發(fā)了第三個問題，我們企業(yè)的整個組織，它的邊界不斷的去延伸。比如說向下延伸，我們跟很多人力資源公司進行合作，上下進行合作。我們甚至有些內(nèi)部外包都會出現(xiàn)。向上的時候，我們的人力資本的獲取方式多了一個股東，我們上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合多了一個股東。這個時候我們一定要去注意企業(yè)在發(fā)展到一定階段。當我們的創(chuàng)業(yè)是以個體為核心完成創(chuàng)業(yè)以后，企業(yè)的下一個階段就一定會面臨的股東結(jié)構(gòu)的治理問題。
我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在好多企業(yè)在這個階段的時候沒有駕馭能力。創(chuàng)始人一定要密切關(guān)注到你吸引什么樣的合伙人在一起。因為合伙人之間他的矛盾是比較多的，但是更多的矛盾是什么？我發(fā)現(xiàn)表面上來看，這些矛盾似乎都是利益的問題、權(quán)利的問題，內(nèi)部的沖突問題等等，這些背后是什么？我們分析出有三個。第一個就是因為合伙人的價值觀不同而導致的沖突和矛盾。所以我們找合伙人，我們把股權(quán)拿來換取資源資本人才的時候一定要去思考這些人是否跟我們具有共同的價值理念。我們能否一起把這個企業(yè)推動的更久一些。第個與股權(quán)一定要匹配。我們要找到能人在一起。如果找到只有投了點錢，就想跟這個企業(yè)一起發(fā)財?shù)?。這樣的一定要謹慎和小心。第三個就是資源與股權(quán)之間的匹配問題。在組織發(fā)展以后，我們下游或者是下端的資源一定要進行大量的合作，跟社會上形成大量的你中有我，我中有你的合作。但是在高層建筑上，在企業(yè)的核心建設上面。一定要把價值觀，把能力，把資源一定要匹配好。這是我們在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的時候可能會遇到的一個問題。第四個就是關(guān)于管理。我們在管理當中需要重新被定義起來。很顯然我們現(xiàn)在談創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者本身就很年輕，而創(chuàng)業(yè)者面對的員工也會更年輕。我們正在期待著兩年以后的00后可能會進入我們的職場。我們看到我們的00后，再看到我們的90后，再往前推我們的80后90后、00后這些年輕人在工作當中會投入更多的熱情和激情。但是他們也會面臨一個問題，他們可能會對于公司的文化，對于公司的氛圍，對于老板的個人魅力的要求，甚至會高于工資。
所以這時候我們一定要注意企業(yè)在管理上需要將企業(yè)文化這個部分構(gòu)建起來，我想今天談的主題叫彎道超車的策略。我主要談了在改革開放40年以后，我們今天重新出發(fā)，重新創(chuàng)業(yè)的。如果我們創(chuàng)立一家公司的時候，我們將在企業(yè)發(fā)展到一定階段，會面臨的是轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型需要有高超的技術(shù)，提前要去謀劃，提前要去布置。
總結(jié)一下。第一個就是競爭維度需要不斷提升，不要光想著做產(chǎn)品，你要想好產(chǎn)品背后的服務，想好服務與服務之間的鏈接形成解決方案，想著如何構(gòu)建自己的生態(tài)。第二個一定要在成本上要去關(guān)注到人力資源成本與資本，這個部分的資金的成本。我們怎么樣通過股權(quán)的方式把它去降低。第三個，我們一定要在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，要鏈接更多的人一起來去工作，把企業(yè)整個要去做大，是大家一起做大的。但是這時候一定要注意價值觀的匹配，能力的匹配和資源的匹配。最后一個我就談到了關(guān)于管理項目，談到的不光是管理制度的建設，我們面對新生代的80后、90后甚至00后的時候，我們一定要注意構(gòu)建自己的企業(yè)文化，只有把這四個點做到我們的企業(yè)在彎道超車過程當中，就一定會更加的順利。將一個企業(yè)從0到1的創(chuàng)業(yè)成功的同時，從1到100的快速發(fā)展起來，從而能完成從100到更高的這樣一個轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展。
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