華為在2006年花費了40億引進IBM業(yè)務領先戰(zhàn)略模型BLM?，F在這套模型已經成為華為中高層用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行連接的一套方法和平臺。華為是少數能把戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿整個組織并嚴格執(zhí)行的大廠之一，很多大廠都會沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，因為戰(zhàn)略可以將有能之士團結起來，保持一致的前進方向。BLM總共分為四個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略復盤，它是一個閉環(huán)的過程。
第一個，是戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略的起點是跟市場的差距。這里的差距造就了你的機會，因此，在華為這套BLM中，戰(zhàn)略是不能被授權的，一把手必須親自領導，親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。
第二個，戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼的目的是學習戰(zhàn)略的制定方法，了解戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略匹配、戰(zhàn)略執(zhí)行落地的全過程，學習并掌握戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務領導力模型，用統(tǒng)一的語言進行戰(zhàn)略制定及執(zhí)行實施。
第三個，戰(zhàn)略執(zhí)行。在這個環(huán)節(jié)有幾個非常重要的點，分別是財務核算、復盤以及組織能力。像華為這樣的龐大企業(yè)，要實現強大高效的組織能力，對很多流程管理、IT平臺、會務管理等都有極高的要求。
第四個，要組織大家進行戰(zhàn)略復盤。如果市場結果跟前期的預期差距很大，需要戰(zhàn)略復盤來糾偏。如果結果與預期較為匹配，則需要總結成功和有效的經驗來支撐更為長期的發(fā)展。
很多企業(yè)家容易產生一種錯覺，就是小企業(yè)不需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是大企業(yè)才需要談論的事情。如果企業(yè)的一把手有這樣的觀念，那么這樣的企業(yè)*做不大，反而是死得很快。企業(yè)老板的認知瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。戰(zhàn)略的好壞決定企業(yè)發(fā)展的好壞，戰(zhàn)略是方向，是指路明燈，這是任何企業(yè)都是必須的。
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