作為一個優(yōu)秀的管理者，一定要為自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃。就像企業(yè)需要一個經濟目標一樣，它也需要有整體的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是指引企業(yè)航行的燈塔，有了它企業(yè)之船才能滿載貨物靠岸。一個沒有給自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)是不會長久存在的，它也許能盛極一時，但終究會迷失方向，難逃失敗的厄運。
沒有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)就像沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。
——喬爾-羅斯和邁克爾-卡米
吳永生解析到制定合理而正確的戰(zhàn)略是企業(yè)管理者最為重要的工作。在這一點上，一著不慎，滿盤皆輸，在戰(zhàn)略上不能做對，那就會全面潰敗。
在市場需求千變萬化、國內外競爭日趨激烈的情況下，每個企業(yè)管理者都必須制定合理而正確的經營戰(zhàn)略。正如羅斯和卡米在他們論述美國許多大公司缺乏卓越成就時所說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”
將藍色巨人IBM拉出泥潭，讓大象跳起華爾茲，使路易斯。郭士納(Louis Gerstner)一舉成為20世紀最負盛名的高級經理人之一。
郭士納受命于“藍色巨人”的危難之際，并成功地使其起死回生，已成為全世界的商學院、管理學院的經典案例。郭士納成功的關鍵就是制定了正確的經營戰(zhàn)略——變革。
IBM曾經是計算機領域的“帶頭大哥”，1985年IBM的通用大中型機獨占世界市場的70%份額，大型機的毛利率高達85%，中小型機毛利率也高達50%.然而20世紀80年代后期開始的計算機小機器化，證明了IBM對市場發(fā)展方向判斷的失誤。IBM公司從1990年開始連續(xù)虧損，1993年虧損額高達80億美元，三年累計虧損168億美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。
IBM被視為一只體格龐大卻行將滅亡的恐龍，許多人認為IBM的問題在于規(guī)模太大，以至于不能迅速反映市場變化，主張將其拆分。但其實早在運通公司工作時，郭士納就已經接觸到了IBM真正的癥結：客戶服務。
經過90天的調研，郭士納開出的藥方是：保持IBM作為一個整體，但要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造。他說：“IBM需要的是高度關注外部市場，關注客戶，服務客戶，做客戶成功需要的事情。”他開始拜訪每一家IBM客戶，了解客戶的需要。他改革銷售體制，將員工從15萬人減少到7萬人，并頂住壓力大量裁員，使這個龐然大物能夠輕裝上陣。
吳永生解析到最大的變革來自產品結構的戰(zhàn)略性調整。歷史上IBM是以硬件為主的公司，郭士納將軟件和服務部門推到前臺，共同成為三大支柱，核心就是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)。1995年，IBM收購了蓮花公司(Lotus)，使其企業(yè)網絡市場份額擴大了3倍，達到46%.
1998年，郭士納果斷地喊出“PC已死”，并開始削減一系列部門，將扭虧無望的個人電腦部門賣給了中國聯(lián)想集團，為企業(yè)提供良好的服務器管理和數據處理服務成為新的生財之道。
IBM起死回生了。在郭士納任職IBM的9年里，公司的股價上漲了1200%.如今，IBM的全球服務部門已成為其最大的利潤中心，2007年的收入實現(xiàn)了150億美元。這一切都來自于郭士納戰(zhàn)略變革的成功。
那么，管理者該如何制定戰(zhàn)略呢?
1.企業(yè)制定戰(zhàn)略的原則
(1)目標適宜原則
過高的目標，對企業(yè)成長極為有害。我國的許多企業(yè)曾經提出讓人目瞪口呆的目標，比如幾年以內銷售額從幾億元到百億元，幾年之內成為世界500強等，這種不切實際的戰(zhàn)略目標會助長企業(yè)浮躁的風氣。
企業(yè)制定戰(zhàn)略之前，要把情況分析清楚，認識到有利條件和不利條件，合適就干，不合適就不干。“聯(lián)想”總裁柳傳志說過一個“三不干原則”，就是適宜原則的一種解釋：投得起錢沒錢賺的事兒不干;投不起錢有錢賺的事兒不干;投得起錢也有錢賺，但沒有合適人選的事兒也不能干。“三不干”原則，即必須投得起錢、有合適的人選、有錢賺三個前提都具備，這才是制定戰(zhàn)略的原則。
(2)配套運作，協(xié)同推進原則
美國營銷學家愛爾。里斯和杰克。特勞特提出的“二十二條商規(guī)”中有一條，是說企業(yè)采取的各項措施所產生的效果是不同的，其中只有一條措施最關鍵，但這一條商規(guī)成立的前提條件是：其他措施及其管理系統(tǒng)應與之配套。另外還有一種效應，叫“水桶效應”，是說一只木桶盛水的多少，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板，即企業(yè)發(fā)展中的“瓶頸”。強調配套運作，就是解決“短木板”問題。
(3)運籌原則
要把實施戰(zhàn)略的步驟搞清楚，先做什么后做什么，資金怎么運作，人員怎樣一步步安排到位，哪些事可以合起來同時做，總之，要把這些步驟搞透，落到實處。
2.制定企業(yè)戰(zhàn)略時應注意的幾個問題
(1)避免由上而下象牙塔式的戰(zhàn)略制定方法
制定戰(zhàn)略不僅是企業(yè)高層管理者自己的事情，戰(zhàn)略的制定過程還需要不同層次管理者的參與。有些企業(yè)高層管理者對企業(yè)的實際運營并不十分了解，由他們來規(guī)劃象牙塔式的戰(zhàn)略常常會帶來很多問題。這種象牙塔式的規(guī)劃方法也很容易導致企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃者與戰(zhàn)略的執(zhí)行者(企業(yè)中低層管理者)之間的矛盾和沖突，從而導致“我們”和“你們”的區(qū)分，并進而演化為敵對狀態(tài)。有時盡管企業(yè)高層的觀點是正確的，運營層級的管理人員也不會認真地去執(zhí)行。因為戰(zhàn)略規(guī)劃的大部分內容需要由企業(yè)一線管理人員來執(zhí)行，因此各個階層的參與對于戰(zhàn)略的有效制定和執(zhí)行非常重要。
(2)避免在不確定的情況下制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的制定者常常忽略環(huán)境變化的難以預測性并且經常假定未來是可以準確預測的。然而在真實的環(huán)境中，未來環(huán)境的變化性非常難以把握，而且常常與戰(zhàn)略制定者的假定不一致，這會給戰(zhàn)略制定者所制定的戰(zhàn)略帶來災難性的影響。因此，戰(zhàn)略的制定者需要假定環(huán)境的不確定性，這是戰(zhàn)略制定的一個大前提。忽略環(huán)境的不確定性就會使所制定出來的戰(zhàn)略缺少對未來的預見性。
(3)避免對現(xiàn)在而不是未來進行戰(zhàn)略的制定
企業(yè)需要對自身新資源進行開發(fā)，同時要對未來的機會進行把握，這點尤為重要。也就是說企業(yè)不但要注重今日的問題，而且要理解和明白明日的機會?，F(xiàn)實中的企業(yè)很難在當前與未來進行選擇，戰(zhàn)略的制定也應當在這二者間進行平衡，或者說是兼顧。這種思考戰(zhàn)略的方式有助于建立與維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(4)關注戰(zhàn)略、環(huán)境和能力三者間的關系
環(huán)境、戰(zhàn)略與能力間的相互匹配是企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要注意的另一個重要問題。一方面，環(huán)境是制定戰(zhàn)略的基礎，企業(yè)需要考慮環(huán)境的復雜性和動蕩程度以努力使戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。另一方面，企業(yè)的能力是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。任何與環(huán)境相匹配的優(yōu)秀戰(zhàn)略如果沒有實施它的內部能力，也只能是紙上談兵，企業(yè)的能力對戰(zhàn)略的制定起到了制約和限制作用。同時，企業(yè)制定戰(zhàn)略時要注意到戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、沒有終點的過程，那種一旦完成就可以安全地擱置起來的想法是不正確的。企業(yè)高層對外部環(huán)境不斷地探測并對戰(zhàn)略不斷地調整是高層管理者永遠的責任。
作為管理者，可能都明白制定合理而正確的戰(zhàn)略對企業(yè)經營成敗的重要性。但知道是一回事兒，真正理解并付諸行動是另一回事兒。你是否從本節(jié)中受到啟發(fā)，并針對自己制定戰(zhàn)略時的問題進行必要的改進?確實，做對決策并不容易，特別是關乎企業(yè)存亡的戰(zhàn)略問題，但只要你科學而嚴密地進行分析，積極而果斷地進行調整改進，堅持不懈地落實執(zhí)行，一定會在戰(zhàn)略的指導下取得輝煌的成就。
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