有一次講課，我提到績效管理要想成功，管理層必須全力支持。下課后，一名學(xué)員和我交流，她是企業(yè)的人力資源經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的指示，正在公司推行績效管理體系。但是，她發(fā)現(xiàn)，很多直線經(jīng)理參與度都不高，有的人甚至提出反對的意見，導(dǎo)致她現(xiàn)在壓力很大，擔(dān)心績效管理會中途失敗，她問我該怎么辦？實(shí)際上，這個(gè)問題在很多推行績效管理的企業(yè)中都會發(fā)生，是一個(gè)績效管理系統(tǒng)落地實(shí)施的問題。一個(gè)績效管理系統(tǒng)要想真正產(chǎn)生效果，需要做好兩個(gè)步驟，一個(gè)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，一個(gè)是系統(tǒng)推行。而上面這個(gè)問題，就是系統(tǒng)推行時(shí)遇到的問題。很多人力資源經(jīng)理向我反饋，說績效管理是一個(gè)得罪人的活，會遭受很多人的反對，雖然人力資源經(jīng)理自己很努力的設(shè)計(jì)績效管理體系，但是最終的結(jié)果是費(fèi)力不討好。那么，如何解決這個(gè)問題呢？如何讓直線經(jīng)理理解并支持績效系統(tǒng)的推行呢？要想解決這個(gè)問題，我們必須首先回答一個(gè)問題：為什么直線經(jīng)理不支持績效管理？找到原因之后，我們才能知道如何獲得他們的支持。
在這里，我總結(jié)了直線經(jīng)理不支持績效管理體系的三大理由：
第一：沒利益。這里所說的沒利益，有兩種情況：第一是績效管理體系的推行可能損害直線經(jīng)理的既得利益，在沒有實(shí)施績效管理時(shí)，不管經(jīng)理做得怎么樣，獲得的回報(bào)不會減少，一旦實(shí)施了績效管理，很可能經(jīng)理的薪酬就要和績效掛鉤，這必然增加了直線經(jīng)理的工作難度和壓力，他們可能由于這個(gè)原因反對；第二是直線經(jīng)理覺得績效管理對于提升績效沒有用，最終只能使是浪費(fèi)時(shí)間。有了這種先入為主的結(jié)論，必然不會大力支持績效管理的推行。
第二：沒成就。如果績效管理體系完全是由人力資源部獨(dú)立設(shè)計(jì)，那么在推行中必然會遇到困難。從心理上，直線經(jīng)理可能會覺得這個(gè)體系是強(qiáng)加給自己的。人們接受改變，但是不喜歡被改變。也就是說，當(dāng)直線經(jīng)理有了這種被改變的感覺時(shí)，自然就有反抗的習(xí)慣。更本質(zhì)的原因是：直線經(jīng)理是缺乏了一種成就感。如果績效管理體系完全由人力資源部設(shè)計(jì)，不管設(shè)計(jì)得多么完美，都是人力資源部的功勞，和直線經(jīng)理沒有任何關(guān)系，成就感自然就不強(qiáng)，積極性自然會下降。
第三：沒權(quán)威。從權(quán)威的角度來看，大部分公司的人力資源部都沒有足夠的影響力。在沒有權(quán)威的情況下去推行一個(gè)體系，自然得不到其他部門的相應(yīng)。而絕大多數(shù)績效管理會引發(fā)公司層面的變革，如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)者的支持，變革失敗的可能性很大。而高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，就是一種權(quán)威的象征。這種權(quán)威向公司的所有人傳遞了一個(gè)信號，那就是：改變勢在必行！但是，很多公司的總經(jīng)理把績效管理的責(zé)任完全推給人力資源部，甚至是交給一個(gè)績效專員，這樣做的結(jié)果可想而知。
知道了以上三個(gè)原因，我們就可以針對性的設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，具體來說，人力資源部要做好三件事來獲得直線經(jīng)理的支持：
一、給利益。如果一個(gè)經(jīng)理是害怕考核自己而反對績效管理，那這個(gè)經(jīng)理本身就不稱職了。每一個(gè)管理者，都必須能夠經(jīng)得起績效的考驗(yàn)。對于這類人，我們要傳遞的信號是績效管理勢在必行，每個(gè)人在公司必須憑借卓越的績效而贏得報(bào)酬。關(guān)鍵是第二類經(jīng)理，他們不畏懼績效考核，只是對績效管理的有效性不信任。對于這類經(jīng)理，人力資源經(jīng)理要做好三點(diǎn)來獲取其信任：第一，與直線經(jīng)理深入溝通，了解其對績效管理的真實(shí)看法；第二，融合直線經(jīng)理的觀點(diǎn)，不斷完善績效管理體系；第三，表明績效管理的真正目的是提升直線經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)的整體績效，其結(jié)果對直線經(jīng)理有利無害。做好這三點(diǎn)，可以讓直線經(jīng)理進(jìn)一步明確績效管理的好處，更加愿意配合績效管理體系的推行。
二、 分成就。從本質(zhì)上講，直線經(jīng)理是績效管理的主題，而人力資源部起到的應(yīng)該是專家的輔助角色。但是，很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角，直線經(jīng)理變成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力資源部要實(shí)現(xiàn)成就感的轉(zhuǎn)移，讓直線經(jīng)理重新定義自己在績效管理中的地位，同時(shí)，地位和責(zé)任也是對等的。在享受重要性的同時(shí)，也要承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任。在成就感轉(zhuǎn)移的過程中，作為人力資源經(jīng)理，要多問，多聽，少說。讓直線經(jīng)理充分表達(dá)自己的看法，讓他們感覺到這個(gè)績效管理體系是自己參與設(shè)計(jì)的，而不是別人強(qiáng)加給他的。人們對自己所做的決策往往有熱情去執(zhí)行，因此，在直線經(jīng)理充分參與基礎(chǔ)上的績效管理體系，落地實(shí)施的可能性更大。
三、 拿權(quán)威。推行績效管理體系需要借助誰的權(quán)威？當(dāng)然是公司的最高決策人。當(dāng)公司的總經(jīng)理關(guān)注并參與績效管理體系的推行時(shí)，對于所有直線經(jīng)理傳遞的一個(gè)信號是：這件事情很重要！現(xiàn)實(shí)的情況是，總經(jīng)理往往很忙，他們雖然覺得績效管理重要，但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個(gè)難題呢？如果總經(jīng)理實(shí)在沒有時(shí)間，可以指派一位在公司有類似權(quán)威的高管牽頭，實(shí)施績效管理項(xiàng)目，這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個(gè)戰(zhàn)略績效小組，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，有了這個(gè)機(jī)構(gòu)，績效管理的推行就會更加順利了。
這位學(xué)員聽了我的建議后，改進(jìn)了自己的辦法，她給所有直線經(jīng)理寫了一封非常誠懇的郵件，主題就是：你希望人力資源部能在哪些方面幫你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績效提升？在郵件里，她向所有直線經(jīng)理征求了提升績效，推行績效管理系統(tǒng)的建議。她認(rèn)真記錄并匯總了所有直線經(jīng)理的建議。同時(shí)，她也向總經(jīng)理匯報(bào)，要求成立一個(gè)績效管理項(xiàng)目組，這個(gè)小組由公司的主管業(yè)務(wù)的副總擔(dān)任組長，人力資源經(jīng)理擔(dān)任副組長，一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理被邀請加入，擔(dān)任組員。在項(xiàng)目組第一次開會時(shí)，人力資源經(jīng)理公布了各位經(jīng)理對績效管理的建議，經(jīng)過大家的討論，初步形成了一個(gè)大家都認(rèn)同的解決方案，最重要的是，所有參與的直線經(jīng)理都表現(xiàn)出很高的參與熱情與推行意愿，這位人力資源經(jīng)理突然感覺自己輕松了很多，對績效管理的推行也更加有信心了！
通過這個(gè)事例，我們學(xué)到的是，任何變革，*的阻力不是方法，而是人們習(xí)慣的改變。從抗拒改變到接受改變，再到擁護(hù)改變，是一個(gè)心理和行為的雙重變化過程。所以，要想順利的完成變革，必須要掌握人們心理的變化規(guī)律。在這個(gè)時(shí)候，換位思考非常的重要。想要別人理解我們，我們首先要學(xué)會理解對方。當(dāng)我們愿意傾聽別人的想法時(shí)，他們會感受到一種尊重，反過來，他們也會理解我們，支持我們。當(dāng)我們的支持者越來越多時(shí)，變革的大潮就勢不可擋了！
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