首先,我們必須明白為什么要做培訓需求分析?
有句話叫,“對癥下藥,藥到病除”,我一直認為,開展培訓是一定是針對問題而來,不管是補缺,還是提升,都是問題。培訓需求分析就是把問題點找出來,然后分析哪些是可以通過培訓能解決的,哪些是不能通過培訓解決;可以通過培訓解決的問題哪些是重點緊急要解決的,哪些是次要不緊急的;如果是重點緊急的問題,我們應(yīng)該設(shè)置什么樣的課程來解決。 我們經(jīng)常也說這樣一句話,培訓經(jīng)理的功能之一在于教會各部門經(jīng)理使用一套實用的培訓需求技術(shù)。如果部門經(jīng)理不知道如何提培訓需求,一定是培訓經(jīng)理的責任。
其次,我們在做需求分析過程中應(yīng)有動態(tài)和層次思維。
所謂的動態(tài)思維是指我們的思維要隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)需求變化而變化。 有這樣一個現(xiàn)實:
1、很多企業(yè)的培訓,幾年下來,開展的培訓課程相差無已,制 作的課件內(nèi)容幾年不變;
2、一個年度的培訓計劃實施下來,完成率偏低,而且計劃外的 課程數(shù)量占整個培訓計劃50%;
3、培訓計劃死板,不能滿足實際業(yè)務(wù)需求,老板和經(jīng)理們認為公司要開的的課程沒開,不該開的課程卻開,加之效果不太好,抱怨比較大; 針對以上事實,可以從以下方面來掌握培訓計劃的“動”與“靜”: 1、動態(tài)培訓比例不超過全年計劃總數(shù)的20%; 2、動態(tài)培訓必須體現(xiàn)在技能提升層面,而非補缺層面; 3、培訓應(yīng)該與業(yè)務(wù)需求的變化對接,需求收集與分析不僅僅是年初或年末做的,而應(yīng)該納入日常的培訓管理工作范疇;
4、對培訓課程進行整合,實現(xiàn)固化與優(yōu)化有效結(jié)合。 我們都知道,培訓的靜態(tài)需求是針對現(xiàn)有基礎(chǔ)崗位、現(xiàn)有經(jīng)營政策和環(huán)境固化下來的。而動態(tài)需求主要來源于:新崗位的增設(shè),員工的晉升,公司新的戰(zhàn)略目標,市場環(huán)境突變。 其次,需求分析要有層次思維。我們都知道,很多公司開展培訓需求分析必須要進行需求調(diào)查,發(fā)一張需求調(diào)查表,找?guī)讉€人訪談就可以,其實這是一種極不專業(yè)的行為。 我們都清楚,不同層次的員工,他們的培訓需求是不一樣的,高層有戰(zhàn)略的需求,中層有管理的需求,基層有業(yè)務(wù)的需求。 所以,用同一種方法去做不同的事情,效果甚微。只有用不同鑰匙開不同的門,這樣的培訓需求才具針對性。以下主要結(jié)合我的培訓管理實操經(jīng)驗,如何分析公司級培訓需求的一些心得體會:
第一把金鑰匙:整合歷年培訓計劃
我們發(fā)現(xiàn),每年都開展培訓,很多培訓項目是重復(fù)的。同時,我們也有這種觀念,每年的培訓都差不多,有必要做需求調(diào)查嗎?其實不然,同樣的課程,盡管歷年和今年都開展,但其內(nèi)容和要求已發(fā)生改變,如《有效溝通技巧》去年受訓對象是在職員工,而今年可能是新進大學生。 如何整合呢?我們可以把歷年的培訓項目把它列成四個序列:淘汰項,維持項,改善項和提高項,針對改善項和提高項的培訓課程是今年考慮的重點。
第二把金鑰匙:參加各級會議
沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),如果你不對公司的戰(zhàn)略、部門的業(yè)務(wù)和員工的績效狀況不了解,那你無法分析公司與部門級的培訓需求。 所以,我在從事培訓管理期間,與各部門經(jīng)理約定并排好日程,定期去各個部門參加例會,公司級的會議只要有機會就參加。 在例會上,你會發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)的各種問題,包括與其它系統(tǒng)和部門的溝通協(xié)調(diào)問題。 只有發(fā)現(xiàn)問題,才能發(fā)現(xiàn)需求。
第三把金鑰匙:分析動態(tài)績效曲線
我們 經(jīng)常說,做培訓管理必須要了解公司員工整體的績效狀況。因為我要分析在每個業(yè)務(wù)模塊內(nèi)績效好的員工和績效差的員工的真正差異在哪,并隨時跟蹤員工的績效水平的變化情況,把異?,F(xiàn)象隨時反饋至各部門。 這里,有一個工具要介紹一下,就是把公司各部門員工的績效分數(shù)做成曲線形式,以便對他的績效變化進行分析和比較。 同時,針對績優(yōu)與績差的員工要進行訪談,同時征詢部門經(jīng)理對員工的評價,梳理出紀要,并整合成經(jīng)驗庫。 一方面可以輔助部門經(jīng)理進行績效輔導,另一方面綜合公司整體缺口分析,分析出各類培訓需求。
第四把金鑰匙:實施結(jié)構(gòu)化的培訓需求調(diào)查
我們不反對進行培訓需求分析調(diào)查,但在前面講過,培訓需求也是分層次的,所以實施培訓需求調(diào)查應(yīng)該結(jié)構(gòu)化。 所謂的結(jié)構(gòu)化,主要有兩種方式:第一種是設(shè)計針對不同層面的調(diào)查問卷,高層、中層和基層三種問卷,而且針對基層員工,應(yīng)該考慮核心重點員工。 第二種方式是調(diào)查方式的多元化,培訓需求的源主要來自高層,因為高層站的角度是在公司層面,所有的培訓資源應(yīng)向公司層面的培訓傾斜,培訓的核心功能體現(xiàn)在是推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。 所以,針對高層最好除采用問卷調(diào)查的方式之外,最好與之面對面交流,要求其提建議,這也是獲得高層對培訓支持的有力措施;針對中層和基層員工則采取問卷調(diào)查方式即可。
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