究竟是什么造就了卓越的領導人，這已有許多討論。身為科學家，我想談談相關的數據資料。2009年，詹姆斯·曾格（James Zenger）公布了一個很有趣的調查：通過調查六萬名員工從而找出，領導者的不同特質組合是如何影響員工對上司是否是“卓越領導人”的看法。曾格考察注重業(yè)績和社交技能這兩個特征。注重業(yè)績包括強大的分析能力，以及強烈的推進和解決問題的動機。但是，如果領導人被視為極度重視業(yè)績，他們被看做卓越領導人的機率只有14％。社交技能包含了溝通和同理心之類的特性。如果領導人擁有強大的社交技能，他被看做卓越領導人的機率甚至更低，只有區(qū)區(qū)12％。
然而，在注重業(yè)績和社交技能兩方面都很強的領導人，被看做卓越的可能性上升至72％。
社交技能具有很大的乘數效果。擁有強大社交技能的領導人，能夠更有效率地利用團隊成員的分析能力。擁有社交智慧以預測團隊成員將如何共事，就能做出較好的搭檔配對。往往最初看似是與任務相關的困難，結果其實是人際關系的問題。某員工可能認為其他員工貶低自己，或認為自己做了所有工作，而他的搭檔卻無所事事，以致共事雙方不會全力解決原本可解決的問題。社交技能強的領導人，較善于判斷及處理這些常見的職場困境。
那么，有多少領導人在專注業(yè)績與社交技能兩方面都獲得高分評價？如果這兩者的組合可產生高效領導人，公司應該已經想通了這一點，并提拔這類人才擔任領導職務，對吧？完全不是這樣的。神經領導力研究所（Neuroleadership Institute）所長大衛(wèi)·羅克（David Rock）最近與管理研究集團（Management Research Group）合作，進行了一項調查以找出答案。他們請數千名員工評價自己的上司，考量的指標是注重目標（goal focus，類似于注重業(yè)績）和社交技能，以查看有多少領導人兩項都是高分。結果很驚人：兩項皆獲高分的領導人不到1％。
為什么會這樣？正如我在《社交：聯(lián)系刺激大腦之謎》（Social：Why Our Brains Are Wired to Connect）這本書中提到的，我們的大腦很難在同時專注于社交和分析。盡管社交的思考和分析的思考并非是截然不同的感覺，但進化使我們的大腦以不同的網絡來處理這兩種思維方式。在大腦額葉，靠近顱骨的外表面區(qū)域負責分析思考，因此和智商有高度相關。相較之下，在大腦的*區(qū)域，兩個半球接觸之處，則支持社交思考。這些區(qū)域讓我們根據所觀察到某個人的行動、言語和情境，拼湊出對方的思維、感情和目標。
以下是關于大腦的一件非常令人驚訝的事。前述兩個網絡的功能就像一個神經蹺蹺板（neural seesaw）。在無數的神經影像研究中，這兩個網絡其中之一的活動若是越積極，另外一個就越安靜。雖然也有一些例外，但一般來說，進行其中一種思考活動，另一種活動就很難進行。可以肯定地說，在企業(yè)界，分析性思維歷來就是關鍵技能，因此讓人更難以看出足以影響生產力和利潤的社交問題。此外，員工因為技術實力而被提拔到領導職位的可能性高得多。因此，我們提拔的人員，可能缺乏社交技能以使團隊發(fā)揮*能力，而且我們沒有培訓他們，以協(xié)助他們在晉升后茁壯成長。
我們如何改善？首先，在雇用與晉升的流程中，我們應該更加重視社交技能。其次，我們需要建立一種文化，獎勵同時使用神經蹺蹺板的兩邊。我們未必能夠輕松地搭配運用它們，但知道有另一個角度來解決問題和提高生產力，可協(xié)助領導人建立較佳的平衡。
最后，訓練我們的社交思維，讓它逐漸強化，是有可能做到的。社會心理學家正開始研究這類培訓是否會有成效?？墒惯@種訓練變得有趣的一個令人興奮的前景是，最近發(fā)現(xiàn)，閱讀小說似乎可暫時強化這些心智能力。如果閱讀《麥田里的守望者》（Catcher in the Rye）或格里森姆（Grisham）的*小說真能成為提高利潤的關鍵，那不是很好嗎？
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