提起華為，您會想到什么關(guān)鍵詞呢？“加班”“辛苦”“高薪”“中國名片”“狼性”“奮斗”估計每個人都會想到不同的關(guān)鍵詞，但至少有一點是共同印象：“華為挺強”。的確，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，華為從2萬塊錢的小公司發(fā)展到年營收達到近6000億，累計納稅3000億，成為中國舉足輕重的*大型企業(yè)，且自從做消費者生意（手機）后，從神神秘秘的公司變成了“路人皆知”的大品牌。因此，很多企業(yè)管理者甚至個人，都很好奇華為是怎么運作起來的，有何管理秘訣，使得十多萬“四眼秀才”（華為83%員工帶近視眼鏡）個個變成能征善戰(zhàn)的戰(zhàn)士，促使業(yè)務(wù)得到很好的發(fā)展？要知道，華為是“知識密集型”企業(yè)，而非富士康式“勞動密集型”企業(yè)，員工都是高級知識分子，都是有點傲氣、不容易馴服的聰明人，如何讓一群或多或少有點心高氣傲的聰明人圍繞既定目標，相互包容，相互信任，相互協(xié)作，而不是相互猜忌，相互計較，相互拉扯，這需要大智慧，尤其是頭狼（企業(yè)領(lǐng)袖）要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。這其中有什么秘訣？根據(jù)我在華為工作十多年的觀察和親身體會，結(jié)合任正非的內(nèi)部講話，我總結(jié)認為華為的狼性拼搏團隊合作文化，是任正非用大刀“劈”“砍”出來的，我把它歸納為“二劈三砍”的管理之道：
一劈：劈掉惰怠
華為的價值觀里有一條“長期堅持艱苦奮斗”。在企業(yè)發(fā)展初期，這相對容易做到，畢竟大家都保持著對成功的渴望，對物質(zhì)的垂涎，對高品質(zhì)生活的向往，但是，等到企業(yè)發(fā)展的很好，大家都“發(fā)小財”甚至“發(fā)大財”以后，還要堅持艱苦奮斗，那是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他可能不愿意艱苦奮斗了。而華為成功的一個很重要的因素，也正是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。任正非常說道“沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗”。整個華為也塑造了劈掉惰怠的氛圍，最直接最有效的“武器”自然就是績效考核，畢竟考核結(jié)果決定員工的一切（包括工資、獎金、股權(quán)、晉升等等）。要求每層級管理者要使出招數(shù)識別出惰怠者，并加以“打擊”，使得惰怠者無處可藏，進而保持組織的活力。在劈掉惰怠這種口號和氛圍的熏陶，加上全方位激勵吸引，每個本身智商就相對挺高的華為人自覺與不自覺地卯足干勁向前沖，”女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)畜生用“，”力出一孔“，聚焦戰(zhàn)略機會點進行”飽和攻擊“.最后使得華為只要決心干的，幾乎沒失手。有網(wǎng)友通俗地說"華為不敢說聚攏全球*人才，但至少聚攏了中國很多*人才，在同行業(yè)里水平本來就很高，不敢說吊打全世界，但至少可說吊打亞洲了，且這幫人還玩命拼死地去干結(jié)果可想而知”。華為除了針對“不積極奮斗提高績效，得過且過混日子”這種非常顯性的惰怠進行重拳打擊外，還持續(xù)剖析揪出隱蔽更深的一些廣義惰怠行為。經(jīng)過調(diào)查歸類，華為老板眼中，主要有以下18條惰怠行為：
1、安于現(xiàn)狀，不思進取
你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進取的表現(xiàn)。
2、明哲保身，怕得罪人
有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，還怕得罪下屬。
這樣，大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進？
3、以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心
舉例，做膠片事情。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心，首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。公司要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
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