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在上一期的博客專欄里，我們主要分享了《如何打造高績效企業(yè)組織系統(tǒng)》，從六大方面對企業(yè)經(jīng)營組織的打造進(jìn)行了系統(tǒng)的介紹：

一 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

二 制定適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的組織架構(gòu)

三 制定匹配戰(zhàn)略的年度目標(biāo)及目標(biāo)分解

四 保障目標(biāo)順利實(shí)施的流程梳理、運(yùn)營管控

五 績效管理、獎(jiǎng)罰機(jī)制

六培訓(xùn)保障，督查推動(dòng)

從本期開始，我們將分別圍繞六大方面逐一展開介紹，與我們廣大的企業(yè)家朋友及相關(guān)管理人員交流互動(dòng)。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，始終都離不開企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)往何處去的問題。

一提到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有些中小企業(yè)家朋友們會(huì)覺得假大空，覺得現(xiàn)在溫飽都沒有解決，哪有心思去想長遠(yuǎn)的發(fā)展？其實(shí)，企業(yè)再小也需要戰(zhàn)略，小微企業(yè)的戰(zhàn)略就是活下來、掙錢，然后在生存中求發(fā)展。你必須要思考企業(yè)1-3年、3-5年往哪個(gè)方向發(fā)展。

那我們中小企業(yè)如何來制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)呢？如果僅僅是說說理論、講講大道理，我覺得從百度網(wǎng)絡(luò)或者書店買一些相關(guān)的書籍就會(huì)看到很多的理論知識，但看了之后中小企業(yè)還是很難應(yīng)用和實(shí)操。具體來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須簡明、量化、具體，還要能實(shí)現(xiàn)。*管理大師*.*經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括的八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：

當(dāng)然，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定不一定非要全部包括上述的八個(gè)方面，也未必按照上面的順序進(jìn)行設(shè)計(jì)。

如果想成功，必須精準(zhǔn)聚焦。參考上述的方方面面，那我們中小企業(yè)到底制定怎樣的戰(zhàn)略目標(biāo)呢？在這里我重點(diǎn)分享兩個(gè)字“聚焦”！

真正強(qiáng)大的是專業(yè)化公司，而不是通才企業(yè)。

*管理大師*.*曾說過：“集中經(jīng)營是產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。為了產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，管理者需要把精力集中在盡量少的經(jīng)營活動(dòng)上，才能產(chǎn)出盡可能多的收入……”

接下來，我們來看看世界知名企業(yè)關(guān)于聚焦的兩個(gè)案例：

案例1：

日本經(jīng)濟(jì)的多年衰退，原因之一，就是在很大程度上日本公司的產(chǎn)品太多太雜。日本的前十大企業(yè)中，有八家是綜合型企業(yè)，只有兩家不是。

根據(jù)2012年的數(shù)據(jù)顯示，八家綜合型企業(yè)（日立、東芝、索尼、日本電氣、佳能、三洋、夏普、理光）的總收入達(dá)到2600億美元，但令人意外的是，利潤剛好為零。而盈利能力最好的是豐田公司，因?yàn)橐恢本劢埂?/span>

案例2：

世界500強(qiáng)的秘密：核心單品戰(zhàn)略---來自于《財(cái)富》統(tǒng)計(jì)

據(jù)2013年《財(cái)富》統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額95%以上的有140家，占28%；主導(dǎo)產(chǎn)品占總銷售額70%-95%的194家，占38.8%；相關(guān)產(chǎn)品占總銷售額70%的146家，占29.2%，無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)不成氣候，核心單品成就了世界500強(qiáng)！

這些世界知名企業(yè)都是如此，更何況我們國內(nèi)的中小企業(yè)？我們中小企業(yè)在資金、實(shí)力、人員、規(guī)模、國家政策支持等各個(gè)方面都不占優(yōu)勢的情況下，聚焦就顯得更加重要，我們必須聚焦核心市場、聚焦核心產(chǎn)品、聚焦核心客戶……

很遺憾的是，國內(nèi)很多的中小企業(yè)，存活下來的，在成立創(chuàng)業(yè)初期其實(shí)都是聚焦的，一個(gè)核心產(chǎn)品、一個(gè)市場、一群核心客戶讓企業(yè)有了好的基礎(chǔ)，但發(fā)展了三五年之后，開始有想法了，不聚焦了，結(jié)果在痛苦中煎熬。

接下來我再與大家分享兩個(gè)行業(yè)內(nèi)的案例，兩個(gè)都是我們理踐咨詢前期服務(wù)過的行業(yè)客戶：

第一個(gè)是一家快速成長中的企業(yè)，以貿(mào)易為主，接單后外發(fā)加工，經(jīng)過梳理后公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位為以提供立體化營銷服務(wù)為核心，但近期與對方高管層閑聊時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們打算收購一兩臺(tái)印刷設(shè)備，理由是“設(shè)備質(zhì)量很好，而且賣家急于出手導(dǎo)致價(jià)格便宜實(shí)惠，設(shè)備購進(jìn)后可以提高訂單加工的自主性和服務(wù)效率”。我聽到后，問了客戶幾個(gè)問題：

1）“你們的定位是什么？”-----客戶回答：“提供立體化營銷服務(wù)解決方案”

2）“立體化營銷服務(wù)的核心是什么？”-----客戶回答：“以服務(wù)為主，輕資產(chǎn)運(yùn)作”

3）“既然是輕資產(chǎn)運(yùn)作，那你們還要購買設(shè)備干什么？”-----客戶回答：“這…….”

4）“你們?yōu)楹我忂M(jìn)印刷設(shè)備，額外增加公司固定資產(chǎn)、造成大額資金占用，攤銷設(shè)備折舊？”-----客戶無語

5）“你們想要提高服務(wù)效率沒錯(cuò)，那為何不制定具體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等一系列游戲規(guī)則？”

最后，客戶打消了購買印刷設(shè)備的念頭。

從這個(gè)案例可以看出，企業(yè)不聚焦，企業(yè)想的太多，不會(huì)做減法，而且想的和實(shí)際做的不一致。

第二個(gè)是一家彩印包裝企業(yè)，生產(chǎn)加工各種包裝盒，有自己的廠房、設(shè)備。與對方負(fù)責(zé)人溝通時(shí)明顯感覺到企業(yè)壓力大，市場競爭激烈，產(chǎn)品毛利率低，互相打價(jià)格戰(zhàn)，市場不穩(wěn)定，企業(yè)的客戶類型包括農(nóng)產(chǎn)品包裝、鞋子包裝、日用品包裝、旅游用品包裝等等。溝通后明顯發(fā)現(xiàn)，存在的主要問題是市場不聚焦、產(chǎn)品不聚焦！沒有聚焦一個(gè)市場、一個(gè)品類把它做到*。

我們廣大中小企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略具體包括以下幾個(gè)主要方面：

市場聚焦

細(xì)分市場，從大眾化市場轉(zhuǎn)向小眾化市場

產(chǎn)品聚焦

對產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，聚焦核心尖刀產(chǎn)品，不以數(shù)量和品種取勝，聚焦十倍的力量，去研發(fā)、生產(chǎn)、推廣、銷售一個(gè)產(chǎn)品，而不是分散在10個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)營和推廣上

客戶聚焦

對客戶進(jìn)行分類管理，聚焦核心客戶，抓大放小，提升服務(wù)內(nèi)涵，提高客戶滿意度

生產(chǎn)/研發(fā)聚焦

圍繞核心尖刀產(chǎn)品，生產(chǎn)安排、設(shè)備、技術(shù)研發(fā)聚焦

管理聚焦

圍繞核心產(chǎn)品、核心客戶，進(jìn)行管理上政策傾斜

因篇幅有限，在此不一一具體說明，將會(huì)在后續(xù)我們的博客中詳細(xì)介紹。