企業(yè)戰(zhàn)略選擇,“選擇做什么”和“選擇不做什么”都是決策,對企業(yè)家來說,都是艱難的事情,尤其是事關公司興衰命運的重大決策。“有所為,有所不為”,其核心意思是我們做選擇的時候,要說清楚我們選擇要做什么,同時要也說清楚不做什么?有時候,選擇不做什么,比選擇做什么更重要?
思可相反,得須相成
法國社會心理學家托利得提出的托利得定理:測驗一個人的智力是否屬于上乘,只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。我們在考慮問題時,可以從兩個相反的角度考慮。當給一個事物的定義時,要描述它是什么,也要描述它不是什么,只有這樣可以清楚、明確給出它的定義,也就是明確其內(nèi)涵和外延。比如,戰(zhàn)略是什么,戰(zhàn)略不是什么;互聯(lián)網(wǎng)思維是什么,互聯(lián)網(wǎng)思維不是什么。
“選擇做什么”只說明了事物的一面,決策者往往還有選擇更多的欲望或沖動,尤其是在快速變化的當今商業(yè)社會里,隨時面臨出現(xiàn)新的機會,甚至偽裝成機會的誘惑或陷阱。只有我們同時界定“選擇不做什么”時,即從相反的一面描述和界定這個事物,那么它就具有確定性,同時限制住更多選擇的欲望和沖動??傊?,從正反兩方面加以描述或界定,對行為的選擇具有真正的確定性,從而增加成功的可能性。這就是所謂的“思可相反,得須相成”。
只有舍得,才能專注
當明確“選擇做什么”和“選擇不做什么”,實際上就是對行為做出取舍,而只有取舍才可能產(chǎn)生專注。專注意味著放棄和犧牲。在激勵競爭的今天,對于企業(yè)來說,如果想要成功,就必須放棄某些東西。大舍大得,小舍小得,不舍不得,要做到專注,就要大膽地取舍,做最擅長的事,無論進入還是退出都需要取舍。
企業(yè)戰(zhàn)略變革過程實際上是取舍的過程,取舍是戰(zhàn)略的精髓,也是推動公司變革的藝術。戰(zhàn)略定位學派認為,戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位、取舍和建立活動之間的一致性。戰(zhàn)略就是有所為和有所不為,其中更重要的是選擇不做什么。
國內(nèi)很多企業(yè)在客戶定位和選擇上出問題,他們不清楚要選擇哪些客戶,不選擇哪些客戶,只要客戶給錢,就是客戶。實際上這些企業(yè)企圖滿足所有客戶的需求,提供所有的經(jīng)營活動,模糊了自己的定位和目標客戶群,也模糊了自己的形象,在大家心智中無法留下深刻印象,最終喪失競爭優(yōu)勢。當然僅有戰(zhàn)略定位并不能保證企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。
為此,企業(yè)必須在經(jīng)營過程中不斷的選擇經(jīng)營活動來創(chuàng)造差異性,從而緩解和阻止競爭對手的模仿。取舍意味著在一組經(jīng)營活動中進行選擇,由于達到目標具有路徑依賴性,一旦選擇了這種經(jīng)營活動,就必須減少其他的經(jīng)營活動,對于不同經(jīng)營活動的取舍將使模仿變得很困難。
案例1GE的取舍與專注
我們都知道GE是世界上最成功的多樣化企業(yè),其秉承著“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略原則,這實際上是在戰(zhàn)略上作出取舍。
當杰克韋爾奇接手GE*時,其業(yè)務非常龐雜,韋爾奇重新評估了GE的戰(zhàn)略性資產(chǎn),從而作出了一系列戰(zhàn)略性取舍。在接任GE 首席執(zhí)行官的頭兩年,他出售了71項業(yè)務和生產(chǎn)線,包括*空調(diào)業(yè)務、家用電器業(yè)務等GE以前的起家業(yè)務。在他的自傳里,提到出售半導體業(yè)務被很多人認為是向日本人屈服,是在戰(zhàn)爭中開小差的膽小鬼。但韋爾奇并不為所動,仍然堅持戰(zhàn)略取舍,堅持“數(shù)一數(shù)二”的選擇原則。顯然,韋爾奇是一個懂得舍得的CEO,沒有舍得,沒有專注,最后不會真正成就GE的“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務,成為世界卓越的多元化公司。
當有人評價韋爾奇的非凡的成就,即收購了上百家有價值的企業(yè)時,韋爾奇卻說:不,我對公司*的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。從這個案例,我們不難看出,選擇不做什么,比選擇做什么更重要。
案例2蘋果的從取舍到專注
1997年蘋果快要破產(chǎn),不得已又把喬布斯請回去。一回到蘋果,喬布斯就宣布并傳達了一個理念,決定“不做什么”跟決定“做什么”一樣重要。喬布斯和幾十個產(chǎn)品團隊日夜開會,產(chǎn)品評估結(jié)果顯示蘋果的產(chǎn)品線十分不集中。無數(shù)的產(chǎn)品,在喬布斯眼里大部分就是垃圾。“我應該讓我的朋友買哪些?”喬布斯問了一個簡單的問題,但卻得不到簡單的回答,他開始一口氣大刀闊斧地砍掉將近70%的產(chǎn)品。盡管砍掉了不少,但他還是不滿意,他在白板上畫了一根橫線和一根豎線,畫了一個四方格圖,在兩列頂端寫上“消費級”和“專業(yè)級”,在兩行標題寫上“臺式”和“便攜”,“我們的工作就是做四個偉大的產(chǎn)品,每格子一個。”在說服董事會后,蘋果高度研發(fā)了Power Macintosh G3、Powerbook G3、 iMac、iBook四款產(chǎn)品。
當時蘋果離破產(chǎn)不到90天,喬布斯只用一招殺手锏從取舍到專注,就讓蘋果從1997年虧損10.4億美元,變成1998年盈利3.09億美元,起死回生。
國內(nèi)企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)萬科也同樣經(jīng)歷了從取舍到專注的過程,萬科20多年的發(fā)展歷程,前10年做加法,后10年做減法,最終成就中國房地產(chǎn)的老大。馬云說過:企業(yè)也罷,人也罷,做到一定程度,重要的不是把握機會的能力,而是拒絕機會的能力。勇于拒絕,懂得取舍,聚精會神,讓阿里巴巴的品牌崛起商界。
戰(zhàn)略的精粹就是“舍得”
專注意味著犧牲和放棄,但從最終的結(jié)果來看,往往是獲得了更多的收益。我們都知道“舍得”這個詞,在書寫順序上是先舍后得,而不是先得后舍,這是我們中國老祖宗的智慧舍與得。
每個企業(yè)的資源都是有限的,為了獲得相對較大的競爭優(yōu)勢,就必須把資源集中起來,在一個點或某幾個關鍵點上突破,并獲得相對優(yōu)勢,然后由點到面(局部),最后取得全局的勝利。如果說市場競爭中有獨門秘訣的話,那么這個秘訣就是:運營戰(zhàn)略與資源的專注和聚焦!聚焦的運營戰(zhàn)略將成為市場搏殺制勝的關鍵,對于資源有限的中小企業(yè)更是如此。
在當今互聯(lián)網(wǎng)時代,效率和速度決定一切,誰能用最短的時間抓住關鍵點,并持續(xù)專注于這個關鍵點,誰就能在未來的競爭中贏得主動權,誰就可以用較少的代價獲得更多的收益,這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯。因此,互聯(lián)網(wǎng)時代,我們應該更要學會舍得,學會選擇,尤其是選擇不做什么,這樣才能做到專注和聚焦。
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