績效考核管理
績效考核,是公司對員工工作成效的評價(jià)方法和獎罰機(jī)制,參與績效考核的對象上至總經(jīng)理、下至普通員工,各家公司不盡相同。
筆者培訓(xùn)過一家企業(yè),所有副總以上都不考核,名曰穩(wěn)定軍心,實(shí)為回避問題。如果業(yè)績都很過硬,就不會影響收入,何來軍心不穩(wěn)的可能?此舉就是掩耳盜鈴。
還有更多的企業(yè),績效考核方案是人力資源部負(fù)責(zé)人做的。最后由總經(jīng)理簽字確認(rèn)??偨?jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)就由董事會決定。但當(dāng)總經(jīng)理就是公司的老板時(shí),那誰給他制定考核標(biāo)準(zhǔn)?
老板會說:如果我的績效不好,我是最直接的受害者,我的損失何止幾千幾萬,難道還要考核我,豈不是多此一舉浪費(fèi)時(shí)間?
如果考核的目的只是為了扣錢,那上述的話是成立的。但績效考核的意義遠(yuǎn)不止于此。
首先,績效考核項(xiàng)的設(shè)置,是幫助總經(jīng)理梳理出公司整體的年度工作重點(diǎn),制定目標(biāo)、并把目標(biāo)進(jìn)行量化和可視化,對主要工作方向進(jìn)行鎖定,否則容易朝令夕改,會讓下屬無所適從。
其次,總經(jīng)理有了目標(biāo),才可能科學(xué)地分解得出下屬應(yīng)有的目標(biāo)。制定公司整體的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制定應(yīng)該自上而下。無上游,何來下游?
其三,到了期末,有了考核結(jié)果,要把目標(biāo)和實(shí)際進(jìn)行對比,進(jìn)行“P-D-C-A”。如果沒有考核,就不知道具體的差距有多少,即便知道問題是出在哪里,但因?yàn)闆]有明確的數(shù)值,也很難確定進(jìn)行改善所需的工作量和投入,不利于下一期的工作規(guī)劃。
對總經(jīng)理既是老板的二合一身份的績效考核,考核的結(jié)果并不用于兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獎罰,而是要對公司運(yùn)營管理情況進(jìn)行全面地反饋,及時(shí)調(diào)整,保證以后做得更好。
中小企業(yè)的老板,常常模糊了董事長和總經(jīng)理的崗位職能界限,也不清晰總經(jīng)理應(yīng)該如何當(dāng)。我常問老板一句話:“如果您聘請了一位職業(yè)總經(jīng)理,像您現(xiàn)在一樣的方式管理整個(gè)公司,您滿意嗎?所以,您對自己這個(gè)總經(jīng)理打幾分?有沒有一個(gè)科學(xué)的評價(jià)體系?”
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