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互聯(lián)網(wǎng)思維下的管理課程

【課程大綱】：
第一章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給傳統(tǒng)企業(yè)的4個(gè)預(yù)警：
1.過(guò)去的成功——案例：柯達(dá)之死
2.路徑的依賴——案例：諾基亞之困境
3.增長(zhǎng)的放緩——案例：李寧一切皆有可能？
4.結(jié)構(gòu)的變化——案例：福特、通用、豐田和大眾成功路徑

第二章領(lǐng)導(dǎo)者的互聯(lián)網(wǎng)思維
1.一切以用戶為中心——用戶思維；
案例：三只松鼠如何快速成為堅(jiān)果*？
2.匠人精神/一根筋思想——*思維；
案例：蘋果為何可以賺取智能手機(jī)行業(yè)絕大部分的利潤(rùn)
3.做減法——簡(jiǎn)約思維；
案例：凡客陳年的困境，華為手機(jī)的崛起
4.快速迭代——迭代思維；
案例：三星迅速崛起，日企日漸衰落
5.堅(jiān)持到質(zhì)變的“臨界點(diǎn)”——流量思維；
案例：創(chuàng)業(yè)企業(yè)說(shuō)，不怕BAT抄襲，就怕他們不來(lái)收購(gòu)
6.將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)——大數(shù)據(jù)思維；
案例：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用領(lǐng)域——教育領(lǐng)域
7.構(gòu)建多方共贏的平臺(tái)生態(tài)圈——平臺(tái)思維；
案例：動(dòng)車?yán)碚撆c海爾的人單合一雙贏模式
8.重塑產(chǎn)業(yè)格局——跨界思維。
案例：馬云說(shuō)，你們的職責(zé)就是滅了淘寶。

第三章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)工作的變化
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)挑戰(zhàn)；
1)人人都有自己的聲音；
2)能力遠(yuǎn)比頭銜重要；
3)自愿的付出與投入；
4)來(lái)自低層的力量；
5)權(quán)力是流動(dòng)的；
6)所有的事情非中心化；
7)決策是大眾做出來(lái)。
贏取挑戰(zhàn)的四個(gè)轉(zhuǎn)變；
1)上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過(guò)去的權(quán)威
2)后喻時(shí)代長(zhǎng)輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家
3)讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線
4)用高馬斯諾需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代
互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特質(zhì)；
1)贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？看看有沒(méi)有粉絲！
2)創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感
3)憂患意識(shí)：建設(shè)性焦慮——絕不會(huì)等到風(fēng)暴雪來(lái)時(shí)
4)謹(jǐn)言慎行：人人都是自媒體
如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)。
案例：小米如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)叫板蘋果？
案例：馬云如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建阿里帝國(guó)？

第四章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代執(zhí)行力的六個(gè)轉(zhuǎn)變
1.多強(qiáng)調(diào)員工智慧，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工服從；
——不再是員工的手腳，而是員工的頭腦
2.多強(qiáng)調(diào)“人”本身，少?gòu)?qiáng)調(diào)“事”本身；
——工作不僅是一種謀生手段，還是生命的一部分
3.多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工責(zé)任；
——員工的“借口”是領(lǐng)導(dǎo)研究的主題
4.多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)機(jī)制，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工心態(tài)；
——缺乏制度與流程的公司，越強(qiáng)調(diào)心態(tài)
5.多強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，少?gòu)?qiáng)調(diào)公司利益。
——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)首先考慮的是個(gè)人利益
6.多強(qiáng)調(diào)員工優(yōu)勢(shì)，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工劣勢(shì)；
——木桶原理與木匠思維
案例：小米和華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力研究
討論：重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工？

第五章人才之道——要平臺(tái)化，非中心化
人力資源管理面臨4個(gè)新沖擊；
1)去關(guān)鍵指標(biāo)，去績(jī)效考核；
2)去管理層級(jí)，去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；
3)去人才所有，去企業(yè)忠誠(chéng)；
4)去權(quán)力集中，去利益獨(dú)享。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理6個(gè)轉(zhuǎn)變
1)員工與客戶無(wú)邊界，共創(chuàng)價(jià)值；
2)基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說(shuō)話和決策；
3)管理無(wú)邊界、企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)；
4)溝通無(wú)極限、情感超鏈接；
5)精準(zhǔn)選人、適才適崗；
6)小人物、大貢獻(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“培訓(xùn)有用“論
企業(yè)培訓(xùn)4個(gè)新思路
1)讓用戶生成內(nèi)容；
2)讓群眾教育群眾；
3)讓培訓(xùn)平臺(tái)化；
4)讓學(xué)習(xí)碎片化。
讓培訓(xùn)更具互聯(lián)網(wǎng)思維的6個(gè)建議
案例：京東大學(xué)怎樣培訓(xùn)6萬(wàn)員工？
案例：淘寶大學(xué)如何用互聯(lián)網(wǎng)思維做培訓(xùn)？

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