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PDCA應(yīng)用課程

參加對象Who should Attend:
品管、工程師、一線員工、工段長、車間主任、技術(shù)主管及與品質(zhì)管理相關(guān)的工作人員

課程目標(biāo):
了解PDCA的定義和起源
掌握PDCA的運(yùn)用技術(shù)
活學(xué)活用實(shí)現(xiàn) PDCA 的常用工具
實(shí)例展示 PDCA 使用之難點(diǎn)

課程大綱：Course Outline:
一、PDCA的基礎(chǔ)理論
1、*重量管理專家戴明博士提出PDCA管理循環(huán)
2、當(dāng)時(shí)時(shí)代PDCA重視發(fā)展過程
3、為何日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)位于世界前列
4、PDCA各行各業(yè)之運(yùn)用

二、什么是PDCA
1、PDCA之涵義
（1）P（Plan）--計(jì)劃
（2）D（Do)--執(zhí)行
（3）C（Check)--檢查
（4）A（Action)—反饋處理
2、PDCA之適用領(lǐng)域
3、PDCA簡介
4、PDCA圖示（戴明管理環(huán)）

三、運(yùn)用PDCA解決問題
1、公司有哪些問題
2、部門有哪些問題
3、個(gè)人有哪些問題
4、改善的概念

四、PDCA的實(shí)施步驟
1、P – 計(jì)劃
（1）分析現(xiàn)狀找出問題
1、 調(diào)查問題的啟發(fā)：你聽到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！
2、 調(diào)查問題的目的：理清來龍去脈、避免信息不對稱的現(xiàn)象、把問題了解
的更深入、分析問題的發(fā)展趨勢
3、 調(diào)查問題的有效利器：5W2H - what( 什么事情且出現(xiàn)問題。2.出現(xiàn)什么樣的問題。) 、when（何時(shí)發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、Wie wurde （是怎樣被發(fā)現(xiàn)的）、Who（與何人有關(guān)）、 Where（何處發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、How（如何發(fā)生的）、How much(發(fā)生的次數(shù)、多少、頻率）
4、 案例：德國一汽大眾汽車有限公司車間質(zhì)量問題信息板
5、 描述問題的有效原則：到現(xiàn)場看現(xiàn)狀了解現(xiàn)物、文表圖相結(jié)合、多用量詞、現(xiàn)場痕跡保留等
6、 本階段的任務(wù)：分析流程產(chǎn)生的各種可能的原因、確認(rèn)過程中的潛在原因
7、 過程分析：再現(xiàn)產(chǎn)生問題之過程、逐一排查，無遺漏、篩選原因
8、 流程分析常問的問題我們產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)流程是 ？在哪個(gè)流程開始產(chǎn)生不良的？有問題的流程都有哪些工作步驟？每個(gè)步驟有哪些因素會(huì)造成不良因素屬于人、機(jī)、料、法、環(huán)哪個(gè)環(huán)節(jié)？
9、 有效掌握現(xiàn)狀的工具:流程圖
10、 流程圖的定義
11、 流程圖的作用：制做流程圖的過程是全面了解業(yè)務(wù)處理的過程，是進(jìn)行
12、 系統(tǒng)分析的依據(jù)、它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務(wù)操作人員相互溝通的工具。 用它可分析出業(yè)務(wù)流程的合理性
13、 流程圖的類型：部門流程圖、工藝流程圖、工作流程圖、動(dòng)作流程
14、 如何運(yùn)用工作流程圖分析原因
15、 案例：臺灣富士康公司利用流程圖找出劃傷多的過程原因
（2）分析原因
1、有效找到問題背后原因的有效工具：魚骨圖
2、魚骨圖的定義：也叫特性要因圖、也叫因果圖、也叫石川圖。。
3、魚骨圖的作用：確認(rèn)和解釋某項(xiàng)結(jié)果或問題 、判斷有關(guān)結(jié)果或問題的原因 、確定過程中發(fā)生變化的原因
4、魚骨圖的使用原則：相關(guān)原則、參與原則、團(tuán)隊(duì)原則
5、制作魚骨圖的步驟：將結(jié)果(或問題描述)寫在紙的右方中半部、在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果、判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫線連接起來、找出主要原因并列入主要類別中、嘗試列出次    要原因并寫在主要原因之下方、評估圖表。
6、魚骨圖的常用的陷阱：萬能理由！抽象籠統(tǒng)、抱怨感受。
7、如何有效的將《流程圖》與《魚骨圖》相結(jié)合來尋找原因
8、《探尋原因表》的有效使用
9、有效篩選原因或?qū)Σ叩墓ぞ?決定矩陣
10、決定矩陣的定義：是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。
11、使用時(shí)機(jī)：在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時(shí)候。
12、如何繪制：先制定維度，再由壞到好進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化0～10；總分越大越好
13、案例分析：韓國三星公司用流程圖、魚骨圖、決定矩陣尋找問題原因
14、原因分析的目的：徹底解決問題、既要分析發(fā)生原因，也要分析流出原因
15、本階段常問的問題：我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效展示信息？小組如何分析信息？
16、探尋問題根本原因的工具: 5 why 
17、5 why 的定義：就是對一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來詢問，以追究其真正原因 
3、什么是大野耐一圈？
4、5 why 運(yùn)用的注意事項(xiàng)：沒完沒了、因果鏈條不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏驗(yàn)證、想當(dāng)然
5、案例分析：為什么在馬路上老人摔倒了沒有人扶？
6、案例分析：為什么會(huì)出現(xiàn)工傷事故？
7、探尋問題背后多層次原因的工具: 故障樹圖
8、故障樹圖的定義：按照“主題-主要類別-組成要素-了要素的順序，確定更具體的主要原因
9、故障樹圖的繪制步驟：簡明講述研究的原因、確定原因的主要類別
、構(gòu)建故障樹圖、評審畫出故障樹圖、確保邏輯性和無空當(dāng)
10、案例分析:日本松下公司運(yùn)用故障樹分析半導(dǎo)體產(chǎn)生氣泡背后的原因
2、D – 實(shí)施
1、本階段的任務(wù)：定義解決問題的目標(biāo)、定義問題解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn)
（成本，時(shí)間，人力，顧客影響。。。）、制訂多種可選擇性方案
2、目的：*可能尋求問題解決之道、就問題解決的目標(biāo)達(dá)成一致
3、常問的問題：可以接受方案的特性是什么？、目前的時(shí)間，人力，成本。對于方案的影響？解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的方案都考慮了么？
4、有效控制“要因”之工具:  測、比、糾、復(fù)
5、測比糾復(fù)的定義：起源于日本豐田公司，是制定對策中控制原因的有效手法。通過建立管理機(jī)制，將真因切實(shí)有效的控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。以保證管理結(jié)果的穩(wěn)定性
6、測比糾復(fù)的主要內(nèi)容：測量、比對、糾正、復(fù)原
7、案例分析：法國阿科瑪化工公司如何運(yùn)用測比糾復(fù)管控制工藝參數(shù)
8、有效發(fā)現(xiàn)“要因”信息變化之工具：目視化管理
9、管理者每天都在管理些什么？
10、管理信息的有效渠道：視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺
11、目視化管理的定義：目視管理是指通過符號、線條、特別是色彩指明事物本來應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)的狀態(tài)，使不管是誰都能很容易就看出正?；蚴钱惓５臓顟B(tài)。
12、目視化管理的特點(diǎn)
13、目視化管理的不同水準(zhǔn)
14、目視化工具的作用
15、目視化管理的有效方法：定位法、標(biāo)識法、顏色法、分區(qū)法、透明法、方向法、標(biāo)識法、公告法、備忘法、形跡法、監(jiān)察法、地圖法、圖形法
16、預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生的有效工具：防錯(cuò)法（防呆法）
17、墨菲定律：只有要存在犯錯(cuò)的可能性，就一定會(huì)有人按錯(cuò)誤的方法做
18、防錯(cuò)法的定義：是指通過設(shè)計(jì)一種方法或程序,消除產(chǎn)生差錯(cuò)的條件或?qū)⒎稿e(cuò)的可能性降至*,這是一種在作業(yè)過程中采用自動(dòng)作用、報(bào)警、標(biāo)識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會(huì)失誤的方
19、人為犯錯(cuò)的類型：遺忘、誤解、故意、意外、識別、新手、疏忽、
20、防錯(cuò)的基本原則：使作業(yè)動(dòng)作不困難、使作業(yè)動(dòng)作不要技能、使作業(yè)動(dòng)作不依賴感覺、使作業(yè)動(dòng)作不會(huì)有危險(xiǎn)
21、防錯(cuò)的原理：斷根原理、保險(xiǎn)原理、自動(dòng)原理、層別原理、相符原理、隔離原理、警告原理、順序原理、復(fù)制原理、緩和原理
22、案例分析：奔馳汽車公司預(yù)防打螺絲后忘記緊螺絲的防錯(cuò)設(shè)計(jì)
23、對策落地的有效工具 - 甘特圖
24、甘特圖的定義：為了表明如何通過各種活動(dòng)來恰當(dāng)安排工作的程序和時(shí)間 .橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)(項(xiàng)目)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和時(shí)間的活動(dòng)完成情況
25、甘特圖的繪制步驟：明確項(xiàng)目的各具體工作安排、創(chuàng)建甘特圖,并明確整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間結(jié)點(diǎn)、確定具體事情依賴關(guān)系及開始,結(jié)束的時(shí)間
26、結(jié)點(diǎn)、明確各具體事情的責(zé)任人、討論過程難點(diǎn)與解決
27、案例分析：本田公司現(xiàn)場改善安排計(jì)劃表
3、C – 檢查
1、本階段的任務(wù)：定義確保小組成員嚴(yán)格按照步驟4的行動(dòng)計(jì)劃開始跟蹤行動(dòng)結(jié)果控制工作進(jìn)度的有效工具：檢查表
2、檢查表的定義：是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯(cuò)誤的種類人員或其他你所有指的標(biāo)準(zhǔn)去跟蹤錯(cuò)誤。
3、檢查表的作用： 當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、因或錯(cuò)誤根源時(shí)，檢查表特別有用。
4、SPC - 控制圖
5、控制圖的定義：分析和監(jiān)控過程的變異波動(dòng)是否穩(wěn)定的工具
6、控制圖的作用：由一線員工使用來及時(shí)控制生產(chǎn)過程、有助于預(yù)見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生、提高質(zhì)量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能、提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)、區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素,為糾正行動(dòng)作出指導(dǎo)
7、案例分析：國藥公司的如何運(yùn)用 SPC 來控制藥品質(zhì)量
4、A – 調(diào)整
（5）總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)
?標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
（8） 未解決問轉(zhuǎn)入下一次 PDCA 

五、PDCA四大明顯特點(diǎn)
1、大環(huán)帶小環(huán)
2、PDCA循環(huán)中的A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)
3、階梯式上升
4、統(tǒng)計(jì)的工具

六、答疑和討論

PDCA應(yīng)用課程