課程描述INTRODUCTION
組織能力提升
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 總經(jīng)理· 人事總監(jiān)
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
組織能力提升
【課程介紹】
時代已經(jīng)進入到5G時代,這就意味著中國社會進入到了一個嶄新的時代,時代的的發(fā)展不等人,企業(yè)也應(yīng)該趕上這一進步。“變是*不變的”這里現(xiàn)象在我國已經(jīng)不是什么新鮮的話題。我們的企業(yè)需要安靜下來思考的是:我做好迎接這一變化的準(zhǔn)備了嗎?我又為這種變化作了哪些準(zhǔn)備?我的組織能力是不是夠強,進而仍然在這個時點具備核心競爭力?
一方面,中國的企業(yè)平均壽命在5年,企業(yè)戰(zhàn)略需要重點解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題,即建設(shè)企業(yè)的一層又一次的業(yè)務(wù)鏈。在每一層業(yè)務(wù)鏈之間需要一個顯性踏板和一個隱性踏板,企業(yè)才可以完成業(yè)務(wù)鏈的跨越。其中顯性踏板是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)衍生出來的;隱性踏板就是企業(yè)需要建設(shè)組織能力。
“成功企業(yè)=文化+戰(zhàn)略+組織能力”。組織能力建設(shè)是一個系統(tǒng)的工程,優(yōu)秀的企業(yè)一般要用3年的時間來建設(shè),需要讓全員想到一塊(文化價值觀建設(shè))、做到一塊(績效薪酬機制建設(shè))、成長到一塊(選對人、用對人、評估人、發(fā)展人)才能完成組織建設(shè)。
本課程為有一定高度的HR返璞歸真的整合課程,“以始為終”,重點解決如何通過企業(yè)家和HR的努力完成組織能力建設(shè)這一艱巨的工作。
另一方面,HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業(yè)務(wù)部門協(xié)同的工作中,每天忙的要死,還總是得不到老板的認可,或者頂多獲得一句“挺辛苦!”的評價,但HR同仁最應(yīng)該得到的評價是 “有價值!”
問題的核心在于沒做到“以始為終”, 老板、高層以及HR的同仁需要認真思考HR工作的初衷到底是什么?是為塑造企業(yè)可持續(xù)的競爭力來打造“組織的力量”?,F(xiàn)實是我們經(jīng) 常把六大模塊作為我們學(xué)習(xí)的目標(biāo),而HR管理在整個企業(yè)價值鏈中卻并非如此,六大模塊只是工具和方法,首先解決HR工作在企業(yè)中的定位問題和思維方式問題。
因此,老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點,也是終點。
【課程收益】
“學(xué)習(xí)型組織”的關(guān)鍵要素之一是“改變心智模式”,傳統(tǒng)的HR定位已經(jīng)占據(jù)了我們的頭腦,甚至使我們忘記了HR建設(shè)的根本原因是什么?,F(xiàn)代化的企業(yè)不論大小、行業(yè)具備“以始為終”的思維。通過本課程,您可以收獲到對于組織能力建設(shè)最本源的內(nèi)容,為您的企業(yè)發(fā)展起到助推作用。
具體的,您可以收獲到:
1、如何映帶組織如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性
2、組織能力形成的土壤是什么
3、掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
4、掌握如何搭建你的核心團隊
5、如何理解文化是組織發(fā)展的核心引擎
6、掌握績效管理保證企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略落地的方法
7、理解不同階段打造不同的組織能力
8、如何完成個人發(fā)展
9、如何成為一個*的HRBP
【適合學(xué)員】企業(yè)CEO+CHO+中高管人員+HR系統(tǒng)管理者
PART 01 :如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性
一、解讀:非連續(xù)性發(fā)展是常態(tài)
1、中國企業(yè)平均壽命為5年
2、案例:80-90年代企業(yè)特征、90-00年代的企業(yè)特征、00-10年代的企業(yè)特征、10-20年代的企業(yè)特征
總結(jié),能夠繼續(xù)存活和發(fā)展的的根源在于產(chǎn)業(yè)鏈的塑造
二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模型
1、企業(yè)戰(zhàn)略需要解決的兩個核心問題:企業(yè)的核心競爭力打造,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心:構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)鏈
核心業(yè)務(wù)鏈
發(fā)展業(yè)務(wù)鏈
種子業(yè)務(wù)連
三、跨越業(yè)務(wù)鏈之間非連續(xù)性GAP的兩塊踏板
1、顯性踏板:業(yè)務(wù)踏板
2、隱性踏板:組織能力
案例解析:
PART 02 :組織能力形成的土壤
一、組織體系發(fā)展的案例
1、產(chǎn)業(yè)鏈案例:核心業(yè)務(wù)鏈、發(fā)展業(yè)務(wù)鏈、種子業(yè)務(wù)連
組織發(fā)展案例
2、組織發(fā)展案例
組織發(fā)展案例
二、組織能力生長的軌跡:“高維打低維”
1、你處在哪個階段:商業(yè)思維、技術(shù)思維、科學(xué)思維、人文思維
2、如何高維打低維
三、優(yōu)秀企業(yè)的共性
1、優(yōu)秀企業(yè)的DNA:
做正確的事
優(yōu)秀的組織發(fā)展能力
優(yōu)秀的財務(wù)管控能力
四、組織發(fā)力的根源
1、頭:愿景、使命、價值觀
2、腰:企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)
3、腳:業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程;人才選拔+人才培養(yǎng)+公司基本法;業(yè)務(wù)伙伴
五、如何在公司內(nèi)部打造好的HR體系
1、HR要求的勝任力模型:CEO勝任力模型、HR Head 勝任力模型
2、如何在公司內(nèi)打造好的HR體系
3、企業(yè)頂層設(shè)計的三大支柱:戰(zhàn)略、資金、團隊
PART 03 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
一、組織設(shè)計的五部曲
業(yè)務(wù)分析——組織設(shè)計——崗位設(shè)置——核心崗位盤點——運營機制
二、敏捷性組織設(shè)計
1、按照組織設(shè)計的步驟進行實際設(shè)計示范
以銷售為導(dǎo)向的敏捷性組織的設(shè)計
2、案例分析:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計問題分析及改進
3、演練
PART 04 搭建你的核心團隊
一、選拔比培養(yǎng)更重要
1、選錯人,成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規(guī)要素
4、保留人才的關(guān)鍵:價值觀
二、如何從外界找到你的核心人才
1、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?br />
招聘前做什么?招聘中做什么?招聘后做什么?
三、招聘前
1、人才畫像:硬能力、軟能力、基礎(chǔ)素質(zhì)
企業(yè)發(fā)展的不同階段對核心人才(尤其高管)的要求
人才畫像案例
沙盤練習(xí):
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘:一魚五吃
四、招聘中
1、面試流程
核心人才面試的三個關(guān)鍵:動機、流程、期望
第一輪:考察勝任力、聞味道
第二輪:關(guān)注求職動機、期值、冰山下的潛質(zhì),第一輪中的疑問
第三輪:期望管理
面試原則:One Over One +HR
2、Offer談判
3、背景調(diào)查
五、招聘后
1、發(fā)Offer函(Offer Letter)
2、確認上崗時間
3、跟蹤軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么
PART 05 文化是組織發(fā)展的核心引擎
一、文化是企業(yè)組織力量生發(fā)的核心引擎
1、使命愿景驅(qū)動的文化:治理結(jié)構(gòu)、獨特的文化體系、人才梯隊
2、企業(yè)成功方程式:企業(yè)成就=文化x戰(zhàn)略x組織能力
二、文化傳承是打造*團隊的核心
1、文化形成的路徑:體驗(感知)——沉淀(實踐)——定型(信仰)
2、文化傳承的路徑:公司——管理者——員工
3、價值觀的形成:信念、永動機、“傳教士”精神
4、文化的傳承方式:有自己的信念——在團隊中植入信念——形成團隊的信念
三、文化如何驅(qū)動組織發(fā)展
1、文化驅(qū)動形成組織力量的邏輯:文化變遷——人才知識結(jié)構(gòu)變遷——治理結(jié)構(gòu)變遷
2、文化是組織能力的形成的引擎:
戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)——執(zhí)行
個人——管理者——公司
四、文化的理解與落地
1、文化的產(chǎn)生及運行
2、文化產(chǎn)生的三個層次:潛意識、內(nèi)在感知、外在感知
3、文化轉(zhuǎn)化的四個步驟:制度——行為——結(jié)果——思維
4、文化的分類:源生態(tài)文化、發(fā)展性文化
案例解析
五、文化的落地——樸素
1、文化落地需要的土壤
2、虛事實做——文化落地
3、企業(yè)不同發(fā)展時期的文化特征:創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期
六、為什么99%的變革會失敗
1、文化是企業(yè)變革的核心——不換思想就換人
2、組織變革落地六要素,你做到了嗎?
3、組織變革成果評估——人工效能
PART 06 績效管理保證企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略落地
一、解讀:績效管理是員工的“緊箍咒”OR“加速器”?
1、績效管理的味道
2、績效管理的價值:想到一塊、做到一塊、長到一塊
3、為什么要做績效管理:企業(yè)、管理者、員工
4、績效管理的誤區(qū):績效管理與績效考核
二、績效體系如何設(shè)計與落地
1、選擇適合自己企業(yè)的績效管理工具
2、績效管理體系的建立程序:七步驟
3、目標(biāo)設(shè)定:從組織目標(biāo)到個人目標(biāo)
4、績效管理不是秋后算賬
5、績效面談——績效改進的推進器
面談前:做好準(zhǔn)備,三好一改進
面談中:反饋與GROW
面談后:改進行為與跟進
6、提升與改進
三、績效管理的三步驟
1、體系設(shè)計
目標(biāo)及KPI設(shè)置
考核原則
考核制度
2、組織保障
業(yè)務(wù)管理者
HRBP
3、績效循環(huán)發(fā)展
四、情景績效輔導(dǎo)
1、輔導(dǎo)的有效性
2、情景輔導(dǎo):員工的發(fā)展階段
3、十六字方針
4、PDCA循環(huán)
5、HRBP在績效管理中的角色和行動
五、績效循環(huán)
六、績效管理落地實踐
1、績效設(shè)計的理念和原則
合理布局
One Over One +HR
2、考核制度設(shè)計
3、指標(biāo)構(gòu)成
4、評分標(biāo)準(zhǔn)
5、如何通過KPI過程管理,輔導(dǎo)員工拿到結(jié)果?
七、價值觀考核
1、把價值觀轉(zhuǎn)化成為可以看到的行為
案例
2、文化落地小結(jié)
PART 07 不同階段打造不同的組織能力
一、CEO是首席教育官
1、人才梯隊:誰是你的蕭何、張良?誰是你的劉伯溫?
2、組織發(fā)展與個人發(fā)展
二、組織發(fā)展的不同階段需要不同的組織能力
1、企業(yè)打天下的基礎(chǔ):不同的愿景與使命,不同的戰(zhàn)略與業(yè)態(tài),不同的組織結(jié)構(gòu),不同的組織能力
2、企業(yè)的不同生命周期需要打造不同的組織能力
初創(chuàng)期:生存
擴張期:穩(wěn)定
成熟期:變革
三、組織發(fā)展的四要素
選對人、用對人、發(fā)展人、評估人
1、如何“選對人”
案例
2、如何“用對人”
案例
3、如何“發(fā)展人”
案例
4、如何“評估人”
四、如何開好年會
1、年會三部分:戰(zhàn)略會、財務(wù)會、人才盤點會
2、一年內(nèi)的核心的七個時間節(jié)點
3、不同規(guī)模公司的三會特點
年會的核心三件事:宣布明年戰(zhàn)略與之配套的公司治理結(jié)構(gòu)和制度
宣布人事架構(gòu)的調(diào)整
年度表彰
PART 08 個人發(fā)展
一、解讀:領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
領(lǐng)導(dǎo)者:影響力
管理者:計劃與執(zhí)行(通過別人拿結(jié)果)
專業(yè)人員:做事情
二、人才發(fā)展的生命周期
1、心靈扳機
2、人才發(fā)展的心態(tài)
3、人才發(fā)展的階梯
4、人才發(fā)展的計劃(IDP)
5、人才發(fā)展的S曲線
6、人才發(fā)展的重點
案例解析
PART 09 如何成為一個*的HRBP
一、HRBP從哪里來?
職能HR無法更敏捷的支持業(yè)務(wù)的需求
二、HRBP落地土壤(底層素質(zhì))
1、硬性條件
2、軟性條件
三、HRBP Head的定位與價值
1、企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計
2、企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵
3、集團HR Head的定位
四、優(yōu)秀HRBP的畫像
1、小HRBP的畫像
2、大HRBP的畫像
五、HRBP職業(yè)發(fā)展路徑
1、CEO必須具備的兩種能力:業(yè)務(wù)能力和人力資源的能力
2、Business Head成為CEO必須補充人力資源能力
3、HR Head成為CEO必須補充業(yè)務(wù)能力
小結(jié)
組織能力提升
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/263413.html
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