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財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思維

 

各有關(guān)單位：

    華為從2萬元起家到收入達(dá)到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長，而且經(jīng)營穩(wěn)健，如此驚人的成績已然成為中國企業(yè)中的標(biāo)桿，更成為了企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。華為采用了以“業(yè)務(wù)洞察力.財(cái)務(wù)效率”為橫縱向坐標(biāo)軸發(fā)展其財(cái)務(wù)組織能力，有序開展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及融合，財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)懂財(cái)務(wù)，構(gòu)建混凝土結(jié)構(gòu)的財(cái)經(jīng)作戰(zhàn)組織，高效、及時(shí)、穩(wěn)健地抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)，在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。華為財(cái)經(jīng)經(jīng)過不斷艱苦努力和探索，實(shí)現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業(yè)務(wù)的后退）”發(fā)展到“業(yè)界領(lǐng)先”水平。

    任正非說“華為成功的核心點(diǎn)是財(cái)經(jīng)體系和人資力源體系”，但業(yè)界現(xiàn)狀：一方面，業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)經(jīng)的價(jià)值貢獻(xiàn)滿意度不高；另一方面，財(cái)經(jīng)本身也不清楚如何進(jìn)行更高的職能定位及價(jià)值發(fā)揮。業(yè)財(cái)融合，財(cái)經(jīng)如何更好地融入業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從記賬員到價(jià)值整合者的能力提升，財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型已成為CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總會(huì)計(jì)師等企業(yè)中高層迫切需要思考的課題。

    打破傳統(tǒng)對(duì)局部思考及個(gè)案拼接的培訓(xùn)方式，杰聯(lián)云課堂在長期研究500強(qiáng)企業(yè)財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型需求的基礎(chǔ)上，為CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總會(huì)計(jì)師等企業(yè)中高層轉(zhuǎn)型定制系列課程，推出《構(gòu)建財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思維暨多維度提升財(cái)經(jīng)組織能力》。精選了財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容，包含組織重構(gòu)/流程重構(gòu)/BP價(jià)值發(fā)揮/預(yù)算與經(jīng)營管理/內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理/財(cái)經(jīng)數(shù)字化，培養(yǎng)對(duì)財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性思考。

 

參與對(duì)象：CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總會(huì)計(jì)師等企業(yè)高層、研究企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的學(xué)者等。

 

課程收益：

對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，開拓視野，學(xué)以致用。

主要面向CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總會(huì)計(jì)師等企業(yè)中高層財(cái)務(wù)主管的財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型思維構(gòu)建，避免因?qū)W員層次差異大導(dǎo)致“難以兼顧”的培訓(xùn)尷尬。

了解財(cái)務(wù)在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位，構(gòu)建財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性架構(gòu)思維，助您在組織/流程重構(gòu)、BP價(jià)值發(fā)揮、預(yù)算與經(jīng)營管理、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理等重要方面加強(qiáng)對(duì)財(cái)經(jīng)能力轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)和思考。

課程由學(xué)員根據(jù)自身需要，自由組合選擇相應(yīng)部分的量身定制，引入相應(yīng)內(nèi)容的內(nèi)訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)將在CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總會(huì)計(jì)師學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，向上下拓展?jié)M足骨干層的學(xué)習(xí)需求。

 

課程內(nèi)容：

Part1 構(gòu)建業(yè)務(wù)融合的財(cái)經(jīng)組織能力轉(zhuǎn)型

1.1.財(cái)經(jīng)窘境及標(biāo)桿公司財(cái)經(jīng)變革歷程

1.1.1.財(cái)經(jīng)的危與機(jī)

1.1.2.財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型方向

1.1.3.標(biāo)桿公司財(cái)經(jīng)變革歷程：華為財(cái)經(jīng)如何從“最落后”到“業(yè)界領(lǐng)先”

1.2.業(yè)財(cái)融合的財(cái)經(jīng)組織重塑

1.2.1.財(cái)經(jīng)組織重塑，階段一：財(cái)經(jīng)職能演進(jìn)的探索與爭(zhēng)議

實(shí)戰(zhàn)案例：標(biāo)桿公司財(cái)經(jīng)“管得有多寬”

1.2.2.財(cái)經(jīng)組織重塑，階段二：財(cái)經(jīng)“三支柱”使財(cái)經(jīng)更貼近業(yè)務(wù)

1.2.2.1.您真的理解財(cái)經(jīng)“三支柱”嗎？對(duì)“三支柱”的深入解讀及職能定位

1.2.2.2.構(gòu)建財(cái)經(jīng)“三支柱”的前因后果

1.2.2.3.為什么很多公司“三支柱”運(yùn)作不暢，解讀“三支柱”運(yùn)作精髓

1.2.3.財(cái)經(jīng)組織重塑，階段三：標(biāo)桿公司IFS變革，利用三年時(shí)間打造業(yè)財(cái)融合的CFO組織

1.2.3.1.向上，重構(gòu)財(cái)經(jīng)BP職能：財(cái)務(wù)總監(jiān)到CFO的角色轉(zhuǎn)換及責(zé)權(quán)演進(jìn)

1.2.3.2.向下：財(cái)經(jīng)組織如何有效融入業(yè)務(wù)細(xì)胞

1.2.3.3.CFO既是Partner又是監(jiān)督者，如何設(shè)計(jì)CFO組織的管理關(guān)系

1.2.3.4.打造未來的將軍，號(hào)稱“黃埔N期”的CFO人才選拔與培養(yǎng)

1.3.流程重塑：打通業(yè)財(cái)融合的任督二脈

實(shí)戰(zhàn)案例：深入剖析IFS流程變革精髓

1.4.未來已來，了解財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1.4.1.財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)

1.4.2.數(shù)字化時(shí)代的財(cái)經(jīng)藍(lán)圖

1.4.3.數(shù)字化時(shí)代的需求以及財(cái)經(jīng)特征的變化

 

Part2 經(jīng)營管理之業(yè)財(cái)融合：銷售財(cái)經(jīng)BP的價(jià)值發(fā)揮（DAY1 下午13:30-16:30）

2.1.支撐銷售作戰(zhàn)的銷售財(cái)經(jīng)BP：CFO從“獲取合同”到“經(jīng)營合同”全流程的價(jià)值發(fā)揮

2.1.1.有策略有步驟地介入銷售業(yè)務(wù)前端，CFO如何成為“合同決策者”

2.1.1.1.機(jī)會(huì)點(diǎn)階段，財(cái)經(jīng)的價(jià)值發(fā)揮

實(shí)戰(zhàn)案例：CFO為什么比客戶經(jīng)理提前發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)

2.1.1.2.投標(biāo)與合同階段，財(cái)經(jīng)的價(jià)值發(fā)揮

實(shí)戰(zhàn)案例：200萬美金的稅是怎么節(jié)約的？

2.1.1.3.CFO合同決策要素

2.1.2.合同交付，財(cái)經(jīng)如何從“表弟表妹”向“項(xiàng)目CFO”演進(jìn)

2.1.2.1.“核算是戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮權(quán)”，項(xiàng)目經(jīng)營如何發(fā)揮指揮“大棒”的作用

2.1.2.2.財(cái)經(jīng)解決方案的的落地

現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)答疑及課程回顧

 

Part3 經(jīng)營管理之工具：保障戰(zhàn)略落地的預(yù)算管理

3.1.牽引預(yù)算：標(biāo)桿公司的經(jīng)營定位及責(zé)任制經(jīng)營

3.1.1.預(yù)算管理框架

3.1.2.公司經(jīng)營戰(zhàn)略定位

3.1.3.支撐戰(zhàn)略落地的責(zé)任經(jīng)營機(jī)制

3.1.3.1.常見的責(zé)任經(jīng)營機(jī)制及標(biāo)桿公司特色

3.1.3.2.責(zé)任中心定位與經(jīng)營KPI設(shè)計(jì)

3.1.3.2.1.戰(zhàn)略驅(qū)使，差異化演進(jìn)的責(zé)任中心定位

3.1.3.2.2.責(zé)任中心的KPI設(shè)計(jì)原則和方法

3.1.3.2.3.力出一孔，責(zé)任中心的多維度協(xié)同

3.2.預(yù)算牽引：承接戰(zhàn)略，兼具宏觀調(diào)控與作戰(zhàn)牽引的預(yù)算機(jī)制

3.2.1.經(jīng)營管理源于戰(zhàn)略

3.2.1.1.（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略規(guī)劃如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)營訴求

3.2.1.2.經(jīng)營訴求如何牽引戰(zhàn)略規(guī)劃

3.2.1.3.宏觀調(diào)控與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

3.2.2.預(yù)算的生成與評(píng)審

3.2.2.1.預(yù)算如何承接戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地

3.2.2.2.預(yù)算的生成VS目標(biāo)多維度分解及溝通機(jī)制

3.2.2.3.預(yù)算如何牽引資源的合理分配

3.2.2.4.預(yù)算如何牽引經(jīng)營目標(biāo)的生成

3.2.2.5.擺脫預(yù)算PK窘境，保障各層組織預(yù)算協(xié)同的機(jī)制

3.2.2.6.經(jīng)營“三架馬車”的預(yù)算訴求與平衡

3.2.2.6.1.盈利訴求：標(biāo)桿公司的經(jīng)營哲學(xué)與預(yù)算牽引

3.2.2.6.2.效率訴求：預(yù)算如何牽引經(jīng)營效率持續(xù)不斷改進(jìn)

3.2.2.6.3.經(jīng)營杠桿：從經(jīng)營杠桿的預(yù)算約束看標(biāo)桿公司經(jīng)營的穩(wěn)健性

3.2.3. DSTE（戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程及預(yù)算組織簡介

 

Part4 財(cái)報(bào)內(nèi)控及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

4.1.驚心動(dòng)魄的一幕幕（內(nèi)控失敗教訓(xùn)及啟示）

4.1.1.這些公司為什么倒閉？死相不一，根因相似

4.1.2.您認(rèn)為您公司的報(bào)表可靠嗎?

4.2.正確認(rèn)識(shí)內(nèi)控

4.2.1.突破內(nèi)控認(rèn)識(shí)誤區(qū)，系統(tǒng)理解內(nèi)控

4.2.2.內(nèi)控三道防線職責(zé)分工與協(xié)同

4.2.3.財(cái)務(wù)總監(jiān)在內(nèi)控中常見的兩種角色

4.2.4.為什么很多管理者成為內(nèi)控推行的障礙？破解之道

4.3.內(nèi)控建設(shè)走過的彎路及經(jīng)驗(yàn)分享

4.4.賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：財(cái)報(bào)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)

4.4.1.財(cái)報(bào)內(nèi)控的目標(biāo)、范圍、方法和策略

4.4.2.“起于風(fēng)險(xiǎn)，融于流程”的財(cái)報(bào)內(nèi)控活動(dòng)設(shè)計(jì)

4.4.3.建立財(cái)報(bào)內(nèi)控的責(zé)任運(yùn)作機(jī)制

4.4.3.1.財(cái)報(bào)內(nèi)控責(zé)任界定：財(cái)報(bào)內(nèi)控絕不只是財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任

4.4.3.2.財(cái)報(bào)內(nèi)控的檢查、評(píng)估、及其運(yùn)作保障機(jī)制

4.5.標(biāo)桿公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制概述

 

Part5現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)答疑及課程回顧

 

財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思維