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中國企業(yè)培訓講師
新績效管理?
 
講師:劉冰 瀏覽次數(shù):2548

課程描述INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領導· 一線員工

培訓講師:劉冰    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):3天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

新績效管理

課程背景:
*的美孚石油實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)行業(yè)第一。海爾應用它從虧147萬/年,到收入超過1000億元/年。蒙牛應用它短短三年之內銷售額增長了48、6倍。但超過95、6%的企業(yè)績效管理失敗。
績效考核,為什么業(yè)務團隊總是不理解,領導也是想說愛你不容易!
人力資源經理稱績效考核為“心中永遠的痛”!
業(yè)務主管稱績效考核為“每次讓填的表”!
員工稱績效考核是克扣工資獎金的工具”!
您的企業(yè)做的只是績效考核,還是績效管理?你的企業(yè)考核目標又在何方呢?
通過培訓對組織績效文化建立、績效管理導入、不同業(yè)績部門不同重點分析的整個過程,發(fā)掘集體智慧,共創(chuàng)真正能提升組織績效的管理方式,現(xiàn)場針對性設計表單,參與培訓的學員將了解到系統(tǒng)的績效管理理念和針對自己部門的實操要點。

課程收益:
● 建立與世界500強同步的績效理念和組織績效文化
● 共創(chuàng)真正能提升不同業(yè)績部門不同重點績效的管理方式
● 建立從人員進入、發(fā)展、退出全流程認識績效管理的概念與意識
● 培養(yǎng)各級管理者掌握先進績效管理工具及方法
● 熟練的個性化設計不同類別員工的績效管理模式
● 針對自己部門的實操要點,學會應用各種常用考核工具
● 干人事的,能在專業(yè)深度和實戰(zhàn)經驗上有更多的啟發(fā)和碰撞
● 部門負責人,可在課程中,就組織內實際分工討論落實,效果最好

課程對象:各高、中、基層管理者(尤其是企業(yè)的關鍵業(yè)績部門負責人)

課程大綱
破冰導入:年終怎么發(fā)錢?患寡更患不均
第一講:為什么80%的組織績效管理失???
一、核心概念未澄清
1、 什么是績效:對績效的界定
1)結果
2)行為
3)特質
案例:籃球明星、生產缺料、銷售提量、知識工作者如何界定績效?
2、 什么是績效考核
1)績效考核的概念
案例對比:國外和中國的警察不同行為背后的考核
2)績效考核的目的
3)績效考核指標
案例解析:可口可樂對銷售人員的考核指標系統(tǒng)
3、 什么是績效管理
1)狹隘說
2)寬泛說
3)績效管理需要的前提條件和良好的基礎管理
4)績效管理能幫你解決組織兩大關鍵成功要素:戰(zhàn)略+執(zhí)行
二、探究常見誤區(qū)
誤區(qū)一:認為績效管理是人力資源部或企管辦的事,跟財務無關
誤區(qū)二:認為績效管理=績效評價(考核)
誤區(qū)三:力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇
誤區(qū)四:重考核,輕計劃,更輕輔導
誤區(qū)五:考核結果應用上,忽略了績效結果在其它方面的應用和提升過程。
誤區(qū)六:過于注重考核過程的財務數(shù)據(jù)計算*,忽略績效考核的導向作用
誤區(qū)七:財務理性,過于追求指標的量化,輕視定性指標的作用
誤區(qū)八:對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想
誤區(qū)九:急功近利、追求完美。非專業(yè),沒支持,不能持之以恒
三、考核的心理學問題
1、 暈輪錯誤
2、 相似性錯誤
3、 寬厚錯誤
4.區(qū)分度
頭腦風暴:分析學員考核常見誤區(qū),分析內部深層解決之道

第二講:原創(chuàng)理論只為解決實操中常見的問題
問題導入:每個指標各有所長,我該如何選擇?
一、指標選擇時:保留與放棄之間的關系
1、 保留指標與放棄指標之間的轉化
2、 保留指標的加強與放棄指標的彌補
3、 偏執(zhí)與平衡的對立統(tǒng)一
二、通用考核指標共性問題
1、 亂花漸欲迷人眼:不忘初心,組織使命
2、 無法取證:核心定性指標量化設計
案例解析:某公司供應部門的考核單表
3、 家家有本難念的經:部門考核都有客觀因素影響
案例解析:開會時常見的惡性循環(huán)如何終結
三、行為考核指標共性問題
案例分析:什么行為表現(xiàn)未來可能是好“伴侶”?

第三講:解決問題需要掌握的相關原創(chuàng)理論
問題導入:外企和民企的業(yè)務員狀態(tài)對比
一、績效管理體系設計三性原則
1、 可操作性
2、 目的性
3、 改進性
二、公司的核心價值鏈梳理及關鍵增值環(huán)節(jié)分析
1、 公司級關鍵績效指標設計
2、 部門關鍵績效指標設計
1)確定關鍵業(yè)務能力
2)確定責任承擔者
3、 個體考核:全員背指標&重點考核
1)不同層級、不同類別的同一類崗位考核指標
2)績效指標來源:組織管理要求、工作職責
三、弓箭之道的弓
1、 固浮比
案例:上海銷售分公司業(yè)務人員績效考核獎金方案
2、 計獎系數(shù)
3、 正強化、負強化、歸零、封頂
4、 連續(xù)達標獎避免 “鐘擺”效應、
5、 計獎分值
工具:計獎系數(shù)與計獎分值的對比特點
6、 指標權重
7、 考核周期(獎勵周期)長短的風險
8、 考核標準不必單一確定
9、 強化要素和強化尺度
10、 鏈接
案例:加工廠制造費用構成
四、你需要哪種?BSC、MBO、OKR……等其他考核方式比較分析
1、 目標設置理論(goal-setting theory)
案例:孩子考試哪種標準更具有激勵性
2、 平衡計分卡BSC—內外兼顧,長遠規(guī)劃
3、 OKR樹立個人目標和工作任務
結語:馬斯洛的改變流程
課程回顧、列行動計劃表、統(tǒng)分祝賀、感言合影

新績效管理


轉載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/277718.html

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劉冰
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