《產(chǎn)品經(jīng)理系列課程》——產(chǎn)品經(jīng)理特訓營
講師：李鳳山 瀏覽次數(shù)：2553
課程描述INTRODUCTION
· 項目經(jīng)理· 產(chǎn)品經(jīng)理· 中層領(lǐng)導
培訓講師：李鳳山
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：10天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
產(chǎn)品經(jīng)理系列課程
【課程背景】
在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：
1、需求定義不完整、不準確、不清晰，技術(shù)評審有效性不足
2、產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)
3、產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓住
4、幾乎沒有產(chǎn)品路標的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系
5、了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應該誰負責，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制
6、把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團團轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產(chǎn)品出來？“
7、產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作
8、WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性
當一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：
1、產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責是什么？
2、產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？
3、如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？
4、如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
5、如何策劃有競爭力的差異化產(chǎn)品？
6、如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實現(xiàn)？
7、如何把新產(chǎn)品成功的推向市場？
8、如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？
9、如何實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？
10、如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長的優(yōu)良土壤？
基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，案例、模板、經(jīng)驗、教訓、學員分享等貫穿全課程。
【課程收益】
-了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時機
-了解不同時期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責、素質(zhì)、能力要求
-掌握需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃的精髓、架構(gòu)和方法；
-學習如何進行以市場為導向的產(chǎn)品研發(fā)，解決市場與研發(fā)脫節(jié)的問題
-掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性
-找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團隊有效運行
-掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
-掌握團隊建設的關(guān)鍵要點
-了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法
【課程對象】
產(chǎn)品（線）總監(jiān)、產(chǎn)品管理部部長、產(chǎn)品經(jīng)理、需求經(jīng)理、項目經(jīng)理等。
【課程大綱】
模塊一：產(chǎn)品概述一、產(chǎn)品經(jīng)理的職責，角色與定位
1、產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展歷史
2、產(chǎn)品經(jīng)理的定義
3、產(chǎn)品經(jīng)理的職責
4、產(chǎn)品經(jīng)理角色與定位
示例：產(chǎn)品經(jīng)理在組織架構(gòu)中通常崗位
5、產(chǎn)品經(jīng)理的幾種分類
示例：產(chǎn)品經(jīng)理在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置
6、產(chǎn)品管理中的幾個橫向組織和分工
7、產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別
課堂討論:
討論公司產(chǎn)品管理中碰到常見問題是什么?
討論公司的產(chǎn)品經(jīng)理角色及職責是什么?
二、產(chǎn)品管理體系框架
1、如何界定產(chǎn)品
2、認識產(chǎn)品包
3、什么是產(chǎn)品管理
4、產(chǎn)品管理發(fā)展的四個階段
5、產(chǎn)品管理在研發(fā)體系中的位置
示例(Intel): 產(chǎn)品管理流程重要性
示例（其它公司）：產(chǎn)品管理流程化加快上市時間
6、產(chǎn)品管理框架
7、產(chǎn)品管理的核心活動
8、主要的跨部門團隊
舉例：PMT的角色
9、產(chǎn)品管理概述：各階段間的關(guān)系
10、產(chǎn)品管理流程化能給企業(yè)帶來什么好處？
8、產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理各階段的角色和職責
模塊二：產(chǎn)品需求(OR)
如何管理產(chǎn)品需求？
1、需求管理概述
-不規(guī)范的市場需求管理導致嚴重的問題
-為什么要有OR流程
-OR定義
-需求管理的范圍
-產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
示例：需求工程過程
示例：產(chǎn)品需求的來源
示例：產(chǎn)品包需求包括:市場（外部）需求部分
示例：產(chǎn)品需求分解到設計需求
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級需求管理團隊和產(chǎn)品線級需求管理團隊
2、需求收集
-需求收集渠道
-信息的分類
-需求收集方法
-情報收集方法
-市場信息的整理與報告
-需求收集機制
-需求的收集范圍
小組研討：
以小組為單位，參考教材中列舉的需求收集方法， 思考適用于貴公司的主要方法，請列出5種以上。
3、需求分析
-客戶需求收集與評估的方法:JTBD&$APPEALS
-$APPEALS各個要素的含義
-確認客戶購買標準和需求的優(yōu)先次序
案例演練
以選定的產(chǎn)品為例，使用$APPEALS工具，從8 個要素描述客戶的重要需求，每個要素分別列舉 2～3條；
-從所有的8個要素和競爭對手比較進行差距分析
-差距分析與改善思路
-需求分析的基本步驟
步驟1、解釋
步驟2、過濾
步驟3、分類
步驟4、排序
-“市場信息” 的需求分析
-需求管理的四個關(guān)鍵點
-需求管理的考核指標
4、需求分發(fā)
5、需求實現(xiàn)
6、需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
模塊三：市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃(MM)
如何進行產(chǎn)品規(guī)劃？
1、市場管理概念
-為什么需要市場管理
-市場管理的責任主體
-市場管理過程--MM方法論概述
-MM方法論帶來的轉(zhuǎn)變
-產(chǎn)品線業(yè)務計劃的定義
-業(yè)務計劃的框架
2、理解市場
-MM Step1-理解市場簡介
-理解市場的工作開展邏輯
-定義使命和目標
舉例：使命、目標
愿景、使命和目標：產(chǎn)品線目標設定工作表
市場評估：宏觀環(huán)境分析
市場評估：行業(yè)環(huán)境分析
市場評估：競爭對手分析
市場評估：市場分析
市場評估：SWOT
市場評估：市場地圖
市場評估：業(yè)務設計評估
舉例：戴爾公司的業(yè)務設計
舉例：定位自己的戰(zhàn)略控制點
模板：業(yè)務設計評估工作表
理解市場分組演練：
1、請討論選定產(chǎn)品線的使命和3年目標。
2、該產(chǎn)品線的市場地圖和業(yè)務設計是什么？
3、市場細分與選擇
-MM Step2-市場細分簡介
-為什么要進行市場細分
-市場細分的工作開展邏輯
-市場細分的步驟
-市場細分的依據(jù)
舉例：誰購買 - 以迪斯尼為例
舉例：購買了什么 - 以迪斯尼為例
舉例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
舉例：他們?yōu)槭裁促徺I - 以迪斯尼為例
舉例：最終選定初步的細分市場
舉例：檢驗每個細分市場的可行性
-八種細分市場的類型
模板：細分市場的輸出
-市場細分的成敗關(guān)鍵
-市場細分分組演練
請按照市場細分的7步法找出選定產(chǎn)品線所在市場的
細分市場，并對細分市場進行簡要描述。
4、組合分析及選定目標市場
-MM Step3-進行組合分析簡介
-戰(zhàn)略地位分析的工具：SPAN
-對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
案例：市場吸引力要素評分表
案例：競爭地位要素價值評分表
-SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
5、制訂細分市場業(yè)務計劃
-MM Step4-制定業(yè)務策略和計劃
了解在技術(shù)生命周期中所處的位置
差異化戰(zhàn)略：創(chuàng)新引導市場成功
價值定位
業(yè)務戰(zhàn)略的演變 - “發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”
典型的利潤模型
-制定業(yè)務策略和計劃的工作開展邏輯
-目標市場產(chǎn)品競爭分析
-預測目標細分市場的收入
-設定公司財務目標
-利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
-明確實現(xiàn)收入目標的細分市場和產(chǎn)品包組合
-明確填補收入缺口的關(guān)鍵行動
-產(chǎn)品線業(yè)務計劃的全要素
-明確業(yè)務計劃各要素的具體行動
6、整合及制定產(chǎn)品線規(guī)劃/產(chǎn)品路標規(guī)劃與charter開發(fā)
-MM Step5-融合和優(yōu)化業(yè)務計劃簡介
-融合與優(yōu)化計劃的工作開展邏輯
-不采用組合管理，產(chǎn)品績效會受到負面影響
-組合路標決策的六個步驟
第1步：定義權(quán)重框架
第2步：確定所有潛在的項目
第3步：將項目分成不同的組
第4步：根據(jù)權(quán)重框架給項目打分
第5步：明確項目之間的相互依賴關(guān)系
第6步：將一個路標內(nèi)的項目進行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項目清單
-整合為公司級的項目清單
舉例：產(chǎn)品線路標規(guī)劃
-通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序及時間安排
-整合輸出產(chǎn)品線業(yè)務計劃
示例：產(chǎn)品線業(yè)務計劃模板
分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
-市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃的最終輸出
7、管理業(yè)務計劃和評價表現(xiàn)/產(chǎn)品路標規(guī)劃與charter開發(fā)
-MM Step6-管理業(yè)務計劃和評估績效
-管理/執(zhí)行業(yè)務計劃
-產(chǎn)品包業(yè)務計劃書將貫穿IPD流程始終
-項目任務書的評審與下達
-初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務計劃書
-項目任務書背景材料
-項目任務書（Charter）的作用
-Charter開發(fā)流程（CDP）
-Charter項目輸出件
-TPM Score （記分卡）
舉例：項目任務書——目的部分
舉例：項目任務書——市場部分
舉例：項目任務書——項目目標
模板：項目任務書
模塊四：產(chǎn)品集成開發(fā)（IPD）
一、如何構(gòu)建端到端運作的產(chǎn)品開發(fā)流程？
1、組織結(jié)構(gòu)類型
2、典型的矩陣式組織架構(gòu)
3、組織設計要實現(xiàn)六大分離
4、業(yè)務線幾種常見的跨部門團隊
5、IPMT&PDT職責及運作機制
-IPMT的主要職責
-IPMT的人員組成
-IPMT月度例會機制
-IPMT的決策表決
-PDT職責
-PDT的組織設置
-PDT是跨部門的重量級團隊
-PDT核心組成員的主要職責
-擴展組成員的職責
-職能部門經(jīng)理的職責
-研發(fā)項目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別
-PDT各代表職責
-PDT核心組的人員組成
-擴展組的設置
-版本項目的設置
-系統(tǒng)工程師的設置
-PDT周例會
-PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機
6、IPD端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)
示例：JS公司新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽
7、集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃
8、IPD六個階段流程
階段一：概念階段主要活動
階段二：計劃階段主要活動
階段三：開發(fā)階段主要活動
階段四：驗證階段主要活動
階段五：發(fā)布階段主要活動
階段六：生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
-分組討論
討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
二、為什么要產(chǎn)品上市管理和生命周期管理？
1、為什么需要發(fā)布流程
-產(chǎn)品發(fā)布涉及的活動
-產(chǎn)品發(fā)布流程
-制定發(fā)布策略的關(guān)鍵問題
-發(fā)布策略的主要內(nèi)容
-發(fā)布準備的要點
-對內(nèi)正式發(fā)布：發(fā)布信
-對外正式發(fā)布：新產(chǎn)品上市“151”
案例：產(chǎn)品銷售一紙禪/闡
3、為什么需要對產(chǎn)品的生命周期實施管理？
-產(chǎn)品上市效果評估
-產(chǎn)品生命周期管理主要活動
-監(jiān)控什么？
-如何有序退出市場？
三、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)與修煉
1、成功的產(chǎn)品經(jīng)理應該具備的能力
2、產(chǎn)品經(jīng)理的知識技能要求
3、產(chǎn)品經(jīng)理的團隊能力要求
4、產(chǎn)品經(jīng)理的市場感知能力
5、產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個步驟
6、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道
7、如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理
8、產(chǎn)品經(jīng)理的公司培養(yǎng)
模塊五：產(chǎn)品銷售管理（LTC）
一、LTC流程概述
1、H公司的三大價值創(chuàng)造流程
2、什么是LTC流程?
3、LTC流程總覽
-從線索到回款的銷售項目管理流程
-LTC項目流程一級活動圖
4、什么是銷售管道及其作用？
-管理銷售
-預測銷售
5、如何多圈地，多產(chǎn)糧？
-擴大銷售管道喇叭口
-提升轉(zhuǎn)化率
6、什么是漏斗管理
7、銷售漏斗的作用
8、大客戶銷售流程管理
-定位目標客戶群
-發(fā)掘客戶潛在的商機
-確認客戶意向
-引導客戶立項
-贏得客戶認可
-進行商務談判
-完成銷售成交
9、銷售階段評估
10、銷售階段的分類
二、LTC銷售項目的組織保障
1、標桿企業(yè)的鐵三角組織
2、鐵三角形成
3、引入CC3核心團隊，拉通LTC流程的端到端職責
-示例：CC3是項目制跨功能團隊，承接從機會點驗證到合同關(guān)閉的端到端職責
銷售項目組任命模板
4、AR, SR, FR簡介
-AR崗位職責
-SR崗位職責
-FR崗位職責
5、AR、 SR、FR的具體職責及關(guān)鍵變化點
-AR的具體職責及關(guān)鍵變化點
-SR的具體職責及關(guān)鍵變化點
-FR的具體職責及關(guān)鍵變化點
6、鐵三角的獨特價值
7、鐵三角的Leader
8、鐵三角KPI目標設置及考核內(nèi)容
9、基于鐵三角的項目管理團隊構(gòu)成體系
10、CC3關(guān)鍵交互角色及其主要職責
三、LTC流程中的關(guān)鍵銷售控制點
1、決策點
-立項決策ATI
-投標決策ATB
-簽約決策ATC
-合同變更決策ATAC
-合同關(guān)閉決策ATCC
-LTC銷售決策依據(jù)
2、專業(yè)/綜合評審點
-投標評審
-合同評審
-合同/PO變更方案評審
3、質(zhì)量風險控制點
-合同簽訂
-接收和確認合同/PO
-簽訂合同/PO變更協(xié)議
4、優(yōu)化評審機制
-關(guān)鍵設計點
-關(guān)鍵收益
5、建議權(quán)和決策權(quán)分離
-關(guān)鍵設計點
-關(guān)鍵收益
6、更新決策層級，決策前移、快速響應CC3需求
-對于SDT的關(guān)鍵收益
-對于CC3的關(guān)鍵收益
7、融合的LTC流程視圖
示例：融合的LTC流程視圖
8、LTC流程支撐平臺
HW公司引入CRM作為銷售流程的 IT 主平臺
四、管理線索階段
1、什么是銷售線索
2、線索階段容易出現(xiàn)的同題
3、銷售線索挖掘和市場調(diào)查區(qū)別
4、不成功銷售線索的原因
-缺少對不成熟線索的跟進機制
-沒有良好的數(shù)據(jù)管理和篩選
-銷售線索定義不恰當
-沒有長期銷售線索挖掘的規(guī)劃
-目標客戶定位不清楚
-銷售線索的跟進效率差
-銷售產(chǎn)品通用性差
5、如何區(qū)別線索與機會點
6、線索管理四個要素
-客戶痛點/期望
-解決構(gòu)想
-客戶關(guān)系
-投資計劃和預算
7、線索管理流程
-關(guān)鍵變革點
-關(guān)鍵收益
-管理線索相關(guān)角色
-管理線索流程
8、管理線索流程
-收集線索
獲得銷售線索的方法——結(jié)網(wǎng)法
如何去識別重要客戶
示例：客戶分類
示例：五種客戶之間的劃分
示例：五種客戶之間可能的關(guān)聯(lián)
示例：客戶分類應注意以下幾點
示例：客戶滿意度圖
-生成線索
-驗證線索
如何分析銷售線索
線索分類
-分發(fā)線索
按照地區(qū)、市場、國家
按照產(chǎn)品系列
按照業(yè)務員的能力、態(tài)度
按照新老客戶分類
-線索跟進、培育
什么是線索培育?
示例：線索培育方法
-線索跟進培育階段的目標及工作任務
階段目標
工作任務
-線索跟進培育階段的五個檢驗標準
-關(guān)鍵人策略6步法
-組織分析的三個層次--由表及里
采購組織管理層級
采購組織成員角色
采購組織成員立場
采購組織成員性格
-識別關(guān)鍵人原則
-客戶關(guān)鍵信息
案例討論：失之交臂的訂單
-客戶關(guān)系策略
關(guān)系兩大要素：利益+信任
-客戶關(guān)系發(fā)展四個階段
信任=組織信任+個人信任
利益包括什么？
個人利益與組織利益的平衡
為何我們會被客戶“忽悠”？
如何防止被客戶“忽悠”？
如何發(fā)現(xiàn)客戶需求中的關(guān)鍵需求
-線人(教練)的三大作用
通風報信
暗中支持
出謀劃策
-管理線索階段—輸出
案例：搞砸的拜訪
示例：客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖
-研討：
畫出你所在客戶項目的采購流程和決策鏈
五、驗證機會點階段
1、線索轉(zhuǎn)機會點
2、驗證機會點階段容易出現(xiàn)的同題
3、驗證機會點—流程
-立項申請
-機會點驗證與評估
-項目組任命
4、立項申請與評審
-項目分級的要素
-立項定級參考原則
-銷售項目實施分級管理
-項目定級參考標準
-銷售項目立項管理流程
-確定項目類型和主責部門
-項目組基本成員構(gòu)成及對應角色
-項目章程
-把握機會，贏得競爭
5、機會點驗證與評估
-如何做好機會點管理
-成功概率估算
-客戶付款能力模型
-機會點評估標準
客戶的應用或項目
客戶的業(yè)務
客戶的財務狀況
項目的預算
項目對客戶的緊迫性
我們短期銷售收入
我們未來銷售收入
我們的利潤
我們的風險
對我們擴充市場的戰(zhàn)略價值
6、銷售項目組織及項目任命
-銷售項目組織
銷售項目組織:（A級項目：重要項目）
銷售項目組織（C級項目:一般項目）
-各角色職責
各角色職責 —— 項目高管
各角色職責 —— 項目負責人
各角色職責 —— 客戶經(jīng)理
各角色職責 —— 市場經(jīng)理
各角色職責 —— 產(chǎn)品經(jīng)理
各角色職責 —— 交付經(jīng)理
各角色職責 —— 工程經(jīng)理
各角色職責 —— 供應鏈經(jīng)理
-項目管理辦法制度文件
-研討
輸出：銷售項目如何分析，如何立項
六、引導客戶階段
1、引導客戶階段容易出現(xiàn)的問題
2、引導客戶階段流程
3、引導客戶階段管理-項目跟進
4、引導客戶階段 –項目會議
5、了解客戶的需求
-$APPEALS模型
7、買點賣點匹配
-買點賣點匹配：FABE引導法
-買點賣點匹配：FFAB引導法
8、鞏固客戶關(guān)系，深化客戶信任
-建立客戶關(guān)系四步曲
獲得客戶好感的方法
建立信任10大招
了解客戶的需求
滿足利益
七、制定并提交解決方案管理
1、制定并提交解決方案階段容易出現(xiàn)的問題
-客戶內(nèi)部無支持者
-客戶決策鏈不清楚，關(guān)鍵決策人客戶關(guān)系提升不到位
-項目風險未被識別
-投標方案不被客戶接受
-投標資料不完整導致廢標
2、制定并提交解決方案流程決策遲緩的代價
3、制定并提交解決方案階段管理
4、制定并提交解決方案階段管理階段目標和工作任務
-階段目標
-工作任務
5、投標解決方案總體策略
標前準備：招標前需要了解的信息
策劃：招標前運作的常規(guī)策略
構(gòu)建壁壘：技術(shù)壁壘四個層次
構(gòu)建壁壘：常見的商務壁壘手段
標書制作與評審-售前商務活動的點睛之筆
-銷服體系
-方案部
-標書科
-投標決策評審
6、開標過程
-投標答疑
-信息反饋
-客戶回訪
-失標挽回
-標后總結(jié)
7、案例
案例一：標書問題廢標的案例
案例二：失標挽回翻盤的項目案例
八、合同談判與簽訂
1、談判與簽訂合同流程
2、談判與合同簽定階段目標和工作任務
-階段目標
-工作任務
3、成立談判團隊
-談判領(lǐng)導人員
-技術(shù)人員
-商務人員
-法律人員
-財務人員
4、談判策略和技巧
-談判的三類籌碼
-信息
-時間
-力量
策略1：讓對方先出條件
策略2：永遠不要接受對方第一次提出的條件
策略3：對還價表示驚訝
策略4：虛設領(lǐng)導
策略5：除非交換決不讓步
策略6：讓步前請加“如果……”
策略7：聲東擊西
策略8：黑臉白臉
策略9：讓步策略
策略10：小恩小惠
5、合同管理總流程圖
6、合同評合
-合同評合
-同評審流程
7、合同簽約決策評審
8、合同會簽流程
9、合同變更流程
10、合同歸檔流程
11、合同蓋章流程
示例：合同簽訂
示例：合同修改
九、合同交付管理階段
1、管理合同交付流程
2、交付組織
-跨部門項目交付組織設置
-PDT是跨部門的重量級團隊成員
3、交付集成計劃
-研發(fā)計劃
-生產(chǎn)計劃
-工程實施計劃
-采購計劃
-銷售計劃
-物流計劃
-財務計劃
4、工作量評估
-規(guī)模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing
練習：活動工期估算
5、成本管理
-產(chǎn)品開發(fā)對生產(chǎn)成本的影響
-生命周期成本的定義
-生命周期成本的構(gòu)成
-產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
-質(zhì)量成本的構(gòu)成
-質(zhì)量成本與營業(yè)成本、利潤、銷售收入的關(guān)系圖
6、質(zhì)量管理
-常見的評審問題
-評審流程
示例：技術(shù)評審管理規(guī)定
7、風險管理
-風險管理模型
示例：風險管理計劃
8、交付項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目
-日志
-例會
-度量
-評審
-審計
-分析會議
-專題會議
9、項目關(guān)閉
-項目總結(jié)
10、財務，發(fā)票，法務相關(guān)事項
-發(fā)票事項
-貨款事項
-法務事項
模塊六：產(chǎn)品服務管理（ITR）
一、ITR服務管理概述
1、ITR是什么
2、為什么需要ITR管理流程
-市場競爭的需要
-服務戰(zhàn)略升級
-達成戰(zhàn)略目標
-業(yè)務發(fā)展需要
3、ITR服務管理流程在企業(yè)業(yè)務流程中定位
-價值創(chuàng)造主流程之：IPD
-價值創(chuàng)造主流程之：LTC
-價值創(chuàng)造主流程之：ITR
11、服務管理流程能給企業(yè)帶來什么效益？
-基于SLA的問題關(guān)閉率每年提升率約10+%
-基于OLA的任務完成率每年提升率約15+%
-提供客戶的意度，促進服務/產(chǎn)品銷售
-應用于代維、運維（管理服務）等服務項目交付
-發(fā)掘服務和產(chǎn)品市場機會，創(chuàng)造新價
-及時將問題轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品質(zhì)量提升或客戶需求
示例：標桿企業(yè)HW的ITR流程是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的助推器
二、ITR服務管理流程的頂層設計
1、ITR服務管理流程的目的和應用范圍
-流程目標
-應用范圍
2、ITR流程設計總體理念
-滿足售后服務關(guān)鍵需求
-建立關(guān)鍵流程活動之業(yè)務規(guī)則
-建立與IPD、LTC流程的接口
3、ITR組織、人員、人力與IT
-ITR流程體系組織分為三層
-一線要求
-二線要求
-三線要求
-三層組織管理遵從991原則
-IT使能流程
4、ITR管理流程體系的四大模塊
-管理技術(shù)服務請求
-管理非技術(shù)服務請求
-管理客戶投訴
-管理備件服務交付
11、ITR服務請求主流程
-服務請求受理
-服務請求處理
-服務請求關(guān)閉
12、ITR服務請求使能流程
-服務請求緊急恢復流程
-支持客戶交付網(wǎng)絡變更管理流程
-第三方設備問題處理流程
-管理升級流程
-事件管理流程
-問題管理流程
-配置管理流程
13、ITR流程關(guān)鍵活動
-服務請求受理活動
注冊
授權(quán)
派單
-服務請求處理活動
技術(shù)效驗
信息請求
案例查詢
故障定位
方案準備
方案交付
-服務請求關(guān)閉活動
完成服務
雙方互動
請求關(guān)閉
14、ITR流程業(yè)務規(guī)則
-A∶ 服務請求接收規(guī)則
-B∶鑒權(quán)規(guī)則
-C∶ SLA/OLA管理規(guī)則
-D∶跨產(chǎn)品服務請求處理規(guī)則
-E∶第三方設備問題處理規(guī)則
-F∶緊急恢復流程及規(guī)則
-G∶客戶回訪規(guī)則
-H∶ITR與關(guān)鍵流程的接口
15、問題與機會點，需求的來源及轉(zhuǎn)化
16、企業(yè)管理主流程（ITR、LTC、ISC、OA）之間的關(guān)系
三、HW標桿企業(yè)服務管理體系建設
1、HW服務管理的范圍
-a.售后服務
-b.交付和售后服務
-c.全面的服務、專業(yè)服務
案例:
海底撈
HW
2、HW早期服務管理問題
-段到段流程
-投訴中心
-管理粗放
-無系統(tǒng)支撐
3、HW服務管理體系變革歷程及效果
-HW服務管理體系變革歷程
初始階
規(guī)范化階
產(chǎn)品化階段
卓越化階段
-HW服務管理體系變革效果
客戶滿意度提高
服務創(chuàng)造利潤提升
服務品牌提升
服務增強粘性，促進產(chǎn)品銷售
9、HW服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
-關(guān)注、引導并快速響應客戶需求，創(chuàng)造客戶價值*化，
-實現(xiàn)技術(shù)支援向服務創(chuàng)新、服務增值的轉(zhuǎn)移，
-實現(xiàn)由技術(shù)功能型組織向產(chǎn)品化服務型組織轉(zhuǎn)變，
-服務項目向?qū)I(yè)化和產(chǎn)品化轉(zhuǎn)移，
-非增值服務向外部轉(zhuǎn)移（例如工程安裝轉(zhuǎn)移給第三方合作方）。
-服務由“成本中心”轉(zhuǎn)型為“利潤中心”（“向服務要利潤”）
10、SLA&OLA
11、服務等級協(xié)議的保障和控制
-保障SLA
-控制OLA
-面向客戶，以不同服務形式滿足客戶需求
示例：服務等級協(xié)議
-基于企業(yè)戰(zhàn)略的服務設計
12、服務質(zhì)量的評估維度
-可靠性
-保證性
-響應性
-移情性
-有形性
13、服務保證有兩大特點
-使客戶購買的產(chǎn)品能夠有效的運行。
-需要有合適的渠道處理客戶的不滿，提高服務質(zhì)量。
四、體系服務流程的組織和能力支撐體系
9、ITR服務管理流程落地執(zhí)行的前提條件
-首先：高層領(lǐng)導要有變革的決心
-其次：統(tǒng)一的思想和語言
10、ITR變革是一把手工程
-帶頭學習ITR的核心思想和先進理念
-推動ITR融入企業(yè)文化
-成為真正的變革實施者，并對變革結(jié)果負責
-帶頭履行好各項職責，不要讓習慣成為流程的破壞者
-選拔適合新體系的管理者
11、流程和組織承接公司戰(zhàn)略要求
12、ITR流程體系組織
示例：ITR技術(shù)服務組織
13、人員和技術(shù)能力要求
14、ITR技術(shù)服務組織人員管理和培養(yǎng)機制及IT化
15、ITR服務變革各崗位職責表
16、建立服務管理流程管理機制
17、ITR流程模塊
-問題來源
-問題跟蹤
-問題處理分配
-解決方案&計劃反饋
-處理進展&結(jié)果反饋
-處理結(jié)果核查
-關(guān)閉問題
18、案例演示
-ITR服務流程角色職責
示例：技術(shù)服務請求受理流程
示例：技術(shù)服務請求處理流程1
示例：技術(shù)服務請求處理流程2
-技術(shù)服務流程關(guān)鍵點注解
五、備件管理機制
1、備品備件預算流程
-備品備件預算流程要點描述
2、備品備件采購流程
-備品備件采購流程要點描述
3、備品備件入庫流程
-備品備件入庫流程要點描述
4、備品備件調(diào)撥、出庫流程
-備品備件調(diào)撥、出庫流程要點描述
5、備品備件送修流程
-備品備件送修流程要點描述
6、備品備件報廢流程
-備品備件報廢流程要點描述
7、備品備件盤點流程
-備品備件盤點流程要點描述
六、ITR變革案例
1、LTC流程變革案例一∶尼康機電
-變革前的十大問題
-變革后的126工程
1支專業(yè)職業(yè)化隊伍
2個核心目標
6大工程
2、LTC變革案例二∶金蝶
1、金蝶的服務體系有四大特點
-高度整合，統(tǒng)一服務平臺
-高度對接，打通企業(yè)全鏈條服務
-善用智能，解放人力，降本增效
-BI報表，服務數(shù)據(jù)可見可得
七、ITR常見問題及解答
-Q1、研發(fā)是在BG下還是各個BG共用一個研發(fā)?公司ITR是一級部門嗎？
-Q2、在IPD和LTC都不成熟的情況下，可以直接做ITR流程嗎？或者說，建設這三個流程是否需要同時建設，還是有先后順序？
-Q3、華為的ITR什么開始建設和完成時間? ITR屬于BG嗎，區(qū)域有ITR組織嗎? 交付過程中的客戶投訴適用這個流程嗎?
-Q4、公司有幾百項目，不同項目有不同的SLA協(xié)議，在公司內(nèi)部每個項目是否都要指定OLA，并需要IT系統(tǒng)進行支撐
-Q5、問題的升級如果沒有IT流程如何升級
模塊七：產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導人（PLDP）
產(chǎn)品經(jīng)理團隊管理
一、項目領(lǐng)導力概述
-課程背景和目標
-課程安排
-借鑒業(yè)界經(jīng)典內(nèi)容
-分組：組長、組名、口號
-約定及學習之星標準
三、項目經(jīng)理角色認知是什么？
1、理解項目經(jīng)理角色是什么
-什么是角色？
示例：醫(yī)護人員的角色
示例：教師的角色
-項目經(jīng)理的角色
分組討論：在正確承擔項目經(jīng)理的角色上，遇到什么問題？您能給以什么建議？
-項目經(jīng)理的角色模型
-項目管理者
計劃管理
質(zhì)量管理
周邊協(xié)調(diào)
-項目管理專家
項目管理十大領(lǐng)域
-團隊建設者
關(guān)注和輔導
團隊氛圍營造
文化傳承
-技術(shù)領(lǐng)頭者
解決技術(shù)難點
技術(shù)指導
團隊技能提升
-項目經(jīng)理角色
分組討論：
Step 1 自檢
對于PM這個角色，我履行的如何？做的到位的地方有哪些？
Step 2 組內(nèi)分享
學員在組內(nèi)自由分享
2、如何有效達成項目經(jīng)理的角色
-角色實現(xiàn)需要關(guān)注的三個方面
-研發(fā)管理者的轉(zhuǎn)身要求
四、項目經(jīng)理如何開展團隊建設？
1、成功團隊關(guān)鍵要素
-什么是團隊
-討論分享
分享一個工作中您所經(jīng)歷好團隊的例子，好在哪里？
-一個成功的團隊的樣子
-成功團隊的關(guān)鍵要素
-團隊目標
-團隊目標自檢要點
-角色和職責
-團隊角色及職責自檢要點
-程序和流程
-團隊程序和流程自檢要點
-人際關(guān)系團隊人際關(guān)系自檢要點
-看看我的團隊
對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何
-總結(jié)與分享
小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進
2、如何進行團隊建設
-團隊目標行動要點
-團隊角色和職責
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
-案例分享
案例故事：樵夫故事
-人員培養(yǎng)
-總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法
-“程序與流程”上項目經(jīng)理行動要點
-“人際關(guān)系”上項目經(jīng)理行動要點
-關(guān)心團隊成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個人情況
-建立良好的人際氛圍
五、如何組織團隊會議？
1、組織團隊會議重要性
2、有效組織團隊會議的步驟
3、會前準備四動作
-明確會議目的
-設定會議議程
-邀請合適的人員
-其他準備工作
4、會中引導
-會議開場
-會中控制
-會議收尾
5、會后跟蹤
-會議紀要
-執(zhí)行跟進
3、團隊會議中的干擾行為處理
-干擾行為管理
六、如何關(guān)注員工及有效激勵？
1、什么是激勵
2、討論分享
思考：你所在的團隊有多少人是全情投入、潛力發(fā)揮？
4、常用的關(guān)注及激勵員工的方法
5、分享
分享一件您所經(jīng)歷的或知道的印象深刻的關(guān)注與激勵的真實故事
6、常用關(guān)注與激勵的做法
-員工有成就感
-關(guān)注員工的發(fā)展
-關(guān)注員工個人情況
-負向激勵
7、五種常用激勵方法的使用
-馬斯洛需求層次理論
-赫茲伯格雙因素理論
-阿德佛需要理論
-麥克利蘭的成就理論
-期望理論
7、典型場景下的關(guān)注與激勵
8、如何贊賞SBI 模型
9、贊賞常見問題
演練：小組內(nèi)選一位表揚者和被表揚者，對被表揚者在本次培訓中的表現(xiàn)給予贊美
10、如何批評SBIAI 模型
11、批評常見問題
12、安排挑戰(zhàn)性工作的步驟
-排挑戰(zhàn)性工作的注意事項
13、榮譽獎的使用
-榮譽獎的使用-常見問題
14、關(guān)注員工個人情況
-關(guān)注員工個人情況-注意事項
15、激勵員工的注意事項
16、總結(jié)
六、項目經(jīng)理如何做績效管理？
1、為什么做績效管理？
-思考：績效管理的現(xiàn)象與討論
-工作中員工對主管的五類需求
-績效管理的目的
2、怎么做績效管理？--績效管理四部曲
3、績效目標制定
-澄清期望，激發(fā)潛能
-PBC與具體任務的承接關(guān)系
-不斷迭代的績效管理循環(huán)
-標準是按人還是按崗位制定？
-PBC100%完成就一定有好的評價？
4、績效執(zhí)行與輔導
-績效輔導對象區(qū)分
-聆聽的三個層次
-溝通輔導中主管常見表現(xiàn)
-績效輔導技巧
6、績效評價—讓員工感知到客觀公正
-績效評價過程
7、績效溝通——坦誠與信任
-主管所犯的錯誤
-主管在績效溝通中的亮點
-績效溝通小提示
七、項目經(jīng)理如何組織項目評審會議？
1、Review基本概念
-Review的定義
-Review的目的
2、Review流程
-評審角色
-評審步聚
-評審計劃階段
PM指定組織者
作者自檢工作產(chǎn)品
組織者規(guī)劃本次Review
檢查入口準則
指定Review人員
-介紹會議
Review人員向組織者提出申請
組織者裁決是否召開介紹會議
-準備階段
組織者發(fā)Review包給Review人員
Review人員預審
組織者檢查整理Review表單
-Review會議
Review的對象是工作產(chǎn)品而不是作者
大家共同確認問題
對已確認的問題進行分類
作者決定是否召開第三小時會議
-作者決定是否召開第三小時會議
對Review表單中未解決的問題給出決議
對Review表單中已確認的問題討論解決方案
-返工
作者修改BUG
作者更新Review表單
-跟蹤
驗證工作產(chǎn)品中的缺陷更改正確
-評審人員職責
職責：PM
職責：作者
職責：組織者
職責：講解員
職責：記錄員
職責：Review人員
-裁剪原則
3、Review常見問題
-沒有Review計劃
-專家選擇不合適
-沒有充分的準備
-Review會議偏離主題和重點
-Review會議中過多爭論占用大量時間
-問題修改后跟蹤不力
模塊八：產(chǎn)品經(jīng)理的項目管理（PMP）
產(chǎn)品經(jīng)理的項目管理
一、項目管理基本概念
1、管理項目的誤區(qū)
-“三邊工程”
-“六拍運動”
-反思
2、項目管理發(fā)展歷史
3、項目及項目管理定義
4、項目和運營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領(lǐng)域
8、5個過程組
9、專業(yè)知識領(lǐng)域
10、項目管理環(huán)境
-項目組合、項目集、項目管理
-項目、項目集與項目組合管理之比較
-戰(zhàn)略、運營和項目管理的關(guān)系
11、項目管理辦公室
-PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
-項目管理辦公室&項目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
-影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素
演練與討論：
目前公司實際研發(fā)多項目管理過程中存在的問題？難點？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
二、研發(fā)項目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
-職能型、項目型、矩陣式的優(yōu)缺點分析
-矩陣式實施的四大前提條件
4、業(yè)界*產(chǎn)品管理團隊的層次
-投資評審團隊
-產(chǎn)品管理團隊
-產(chǎn)品開發(fā)團隊
17、跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團隊
-核心小組
-外圍團隊
18、產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色
19、項目團隊中重要的角色解析
-項目經(jīng)理的職責
-項目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準
20、項目經(jīng)理的培養(yǎng)
-體系驅(qū)動與牽引
-周邊部門鍛煉
-項目經(jīng)理知識和技能培訓
-自我批評總結(jié)
-資源池集中培養(yǎng)
21、核心小組成員的角色及義務
-小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家
-對功能部門的交付負責
-協(xié)同外圍小組的活動
22、外圍小組成員的角色及義務
-具體活動的責任主體
-協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務
-提供技術(shù)指導
-建立優(yōu)異的職能部門團隊
-支持PDT工作
三、項目的時間與計劃管理
1、四級計劃體系
-一級計劃（產(chǎn)品級）
-二級計劃（職能領(lǐng)域級
-三級計劃（項目模塊級）
-周計劃（員工個人級）
討論：研發(fā)管理人員的時間管理
2、計劃在什么時機制定？
-項目啟動階段
-概念階段
-設計階段
3、規(guī)模、工作量估計常用方法
-類比\比較法
-專家法（Wideband Delphi）
-三點法（Pert Sizing）
-估計結(jié)果
-標準偏差
練習：活動工期估算
-推測法
14、業(yè)界估計經(jīng)驗
15、項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目
16、項目資源使用曲線
17、進度計劃
-進度計劃形式一：PERT圖
-進度計劃形式二：甘特圖
8、關(guān)鍵路徑
練習：關(guān)鍵路徑
9、項目經(jīng)驗教訓總結(jié)
四、項目的立項管理
1、為何強調(diào)立項階段？
-立項、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布的時間比
2、立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
3、立項中需求分析需要注意的原則
4、項目任務書（charter）
-項目成立的文件
-項目最終交付的概要文檔
5、項目目標的標準
-Specific（明確性）
-Measurable（可度量性）
-Achievable（可完成性）
-Relevant（相關(guān)性）
-Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析
-立項時避免“師出無名”
-立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備
項目目標介紹
項目任務書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團隊成員的角色和職責說明
前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式
團隊和個人測評指標及激勵機制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進行領(lǐng)導動員
五、項目端到端的需求管理
1、為什么要有OR流程
-OR定義
-產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級需求管理團隊和產(chǎn)品線級需求管理團隊
2、需求收集
-需求收集渠道
-需求收集方法
-需求收集機制
-需求的收集范圍
3、需求分析
-真正理解客戶的意圖
-需求的動態(tài)屬性
-需求分析工具:JTBD&$APPEALS
-需求管理的四個關(guān)鍵點
-需求管理的考核指標
4、需求分發(fā)
5、需求實現(xiàn)
6、需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項目的成本管理
1、產(chǎn)品開發(fā)對生產(chǎn)成本的影響
-產(chǎn)品開發(fā)的時間構(gòu)成
設計時間
制造時間
裝配時間
2、生命周期成本的構(gòu)成
-生命周期成本的定義
-從價值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
3、產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
4、質(zhì)量成本的概念
5、質(zhì)量成本的構(gòu)成
6、質(zhì)量成本與營業(yè)成本、利潤、銷售收入的關(guān)系圖
7、設計成本的重要性
七、項目的質(zhì)量管理
1、四級評審體系
-商業(yè)決策評審
-產(chǎn)品級技術(shù)評審
-模塊級技術(shù)評審
-日常質(zhì)量控制活動
8、為什么需要階段決策評審
9、決策遲緩的代價
10、決策團隊構(gòu)成
11、PAC的權(quán)力和責任
12、PAC組織-構(gòu)成
13、產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
-立項決策
-概念決策
-概念決策
-發(fā)布決策
-壽命終止決策
14、決策依據(jù)
15、新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審
16、新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
17、決策評審與技術(shù)評審分離
18、業(yè)務決策評審的結(jié)論
19、決策會議如何開？
20、演練與討論
確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點
思考：各業(yè)務決策點的評審要素是什么？
21、技術(shù)評審的誤區(qū)
22、不合格的評審會
23、技術(shù)評審操作中的常見問題
24、技術(shù)評審體系的分層分級
25、技術(shù)評審的目的
26、技術(shù)評審涉及的角色與職責
27、技術(shù)評審過程
28、技術(shù)評審是為了阻礙項目嗎？
29、如何下評審結(jié)論
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
八、項目的質(zhì)量管理
1、項目的風險管理
2、風險管理模型
-風險識別
-風險評估
-制定風險管理計劃
-風險跟蹤和監(jiān)控
3、項目風險管理
-風險
-問題
5、常見的風險類別
6、風險評估
-風險概率
-風險影響
7、制定風險管理計劃
8、四種風險響應措施
-規(guī)避/緩解
-儲備
-轉(zhuǎn)移
-接受/忽略
示例：風險管理計劃
9、風險升級
-什么情況要進行風險升級？
-典型的風險升級通道
產(chǎn)品經(jīng)理系列課程
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/279311.html
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