課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 其他人員· 人事經(jīng)理
培訓(xùn)講師：秦楊勇
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
OKR目標設(shè)定
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來的進化型自組織，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來進化型自組織的一種員工目標自我管理工具。
目前管理咨詢界行業(yè)關(guān)于OKR的課程可謂“魚龍混雜”,針對OKR的解釋也是“五花八門”，有人說OKR是適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的目標管理工具，有人說OKR目標設(shè)定一定要“自下而上”，還有人解釋理解OKR關(guān)鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說 “KPI已死，OKR當立”，OKR是拯救所有企業(yè)績效管理的“靈丹妙藥”，有人說“華為、騰訊、阿里已經(jīng)放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓(xùn)師還說可以將OKR考核結(jié)果與薪酬掛鉤，提出所謂“中國式OKR模式”……所有的這一切都在極大地誤導(dǎo)著中國企業(yè)的經(jīng)理們理解和運用OKR，根據(jù)佐佳咨詢2019年針對中國企業(yè)應(yīng)用OKR電話調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：至少有80%以上中國企業(yè)實施OKR出現(xiàn)了嚴重偏差……
那么真正的OKR到底是什么？Google、Face book、華為、M智能無人機等優(yōu)秀企業(yè)是如何實施OKR的？中國企業(yè)如何規(guī)避OKR應(yīng)用于開發(fā)的誤區(qū)陷阱？本活動中我們的管理專家與您分享國際與國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗，與您探討OKR開發(fā)與應(yīng)用的操作技巧。
課程主題
我們的咨詢團隊將與您分享：
-如何理解VUCA時代進化型自組織績效管理的時代要求？
-OKR目標與關(guān)鍵成果法的前世今生、特點、作用與適應(yīng)環(huán)境？
-如何描述公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標？戰(zhàn)略地圖與OKR是否能夠整合操作？
-如何理解并操作OKR設(shè)定過程中的“自下而上”的設(shè)定順序？
-如何運用OKR矩陣、價值樹工具進行公司、部門、員工OKR的匹配？
-如何運用 “頭腦風暴”、“眾籌法”激發(fā)底層員工的OKR創(chuàng)意？
-如何通過周計劃、月審視、季復(fù)盤、半年評估、年度評估實現(xiàn)長短周期平衡？
-如何理解OKR實施與激勵掛鉤選擇“無耦合”“松耦合”與“緊耦合”？
課程收益
-對VUCA時代戰(zhàn)略績效管理重新認識與思考
-與戰(zhàn)略績效管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
-與其它公司的中高層管理者共同開展分組實操演練
-掌握戰(zhàn)略地圖、價值樹、OKR設(shè)定與迭代的操作工具
課程對象
-董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)、分子公司中高層經(jīng)理
-戰(zhàn)略管理部長、計劃管理部長、財務(wù)管理部長、人力資源部長、HRCOE、HRBP等
-專注于OKR開發(fā)與應(yīng)用、戰(zhàn)略績效管理的研究人士
課程大綱
第一部分 KPI已死，OKR當立？
1.OKR緣起：公司戰(zhàn)略管理的兩種場景
2.傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理的六大困境
3.OKR的前世今生、特征與實施收益
4.中國企業(yè)引入OKR的五大挑戰(zhàn)
5.OKR與KPI、BSC比較
6.OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟
7.OKR啟程需要注意的幾點問題
案例：Google、Facebook如何運用OKR激發(fā)創(chuàng)意工程師的創(chuàng)造力，成就數(shù)千億市值？
第二部分 設(shè)計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與objective
1.使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標O、季度OKR之間的關(guān)系
2.戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖
3.OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧
案例：Google、Facebook的使命與愿景
4.設(shè)定戰(zhàn)略目標——財務(wù)與非財務(wù)
5.結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標objectives
-objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖
-objectives設(shè)定應(yīng)當注意特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)）
-objectives描述應(yīng)當關(guān)注的注意點
案例：M智能無人機科技有限公司運用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略
圓桌討論：分組開發(fā)貴公司戰(zhàn)略地圖
第三部分 設(shè)計公司年度與季度OKR
1．公司與分級OKR設(shè)定全景圖
2．將公司年度objectives滾動分解到季度并確定KRS
3．公司季度OKR設(shè)定注意事項
注意objectives與KRS的區(qū)別；KR分解工具——價值樹；KR類別、描述技巧與注意問題；如何提煉狀態(tài)指標/支持KRS的周計劃編制技巧
案例：M智能無人機科技有限公司戰(zhàn)略地圖與OKR鏈接
案例：上海某互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司運用年度OKR表
圓桌討論：年度公司OKR評價表、季度公司OKR評價表
第四部分 設(shè)計團隊與員工分級的季度OKR
1.各團隊根據(jù)公司當季度OKR自主設(shè)定團隊季度OKR
案例：M智能無人機科技有限公司價值樹分解
2.個人根據(jù)團隊當季度OKR自主設(shè)定團隊季度OKR
3.運用“眾籌法”各層級OKR設(shè)定
注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別
案例：挖掘創(chuàng)意設(shè)計師創(chuàng)造力，部門與員工級季度OKR
案例：上海某互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司部門與員工級季度OKR
圓桌討論：季度團隊OKR評價表、季度員工OKR評價表
第五部分 OKR運行管理與監(jiān)督
1.OKR與戰(zhàn)略績效管理流程關(guān)系
案例：華為公司DEST戰(zhàn)略管理流程與OKR
2.OKR整體運行時間表（*實踐）
3.OKR運行組織機構(gòu)設(shè)計
4.OKR運行監(jiān)督：周例會、月度刷新會、季度復(fù)盤會、半年評估會；周報告、月報告、季度報告、半年報告
5.OKR中對話與圍觀制度
6.OKR與激勵關(guān)系：Google模式、華為模式、今日頭條模式
案例：M智能無人機科技有限公司OKR運行管理與監(jiān)督
案例：上海某互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司OKR制度解讀
OKR圓桌討論：選擇無耦合、松耦合還是緊耦合？
第六部分 半年與年度peer review
1.認識peer review
案例：facebook的半年與年度的績效評估peer review
2.員工自我評價的要點與風險控制
3.同行職位評價要點與風險控制
4.直屬上級評價要點與風險控制
5.績效校準會議要點與風險控制
6.peer review與OKR關(guān)系
7.peer review結(jié)果如何與激勵掛鉤
案例：M智能無人機科技有限公司peer review
第七部分 OKR開發(fā)與應(yīng)用的實施與切換
OKR實施應(yīng)用切換的注意要點
OKR目標設(shè)定
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