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技術(shù)研發(fā)經(jīng)理能力課程

課程背景：
據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)有90%以上的現(xiàn)任主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的員工中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的專業(yè)人士（研發(fā)、技術(shù)）角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；凡事親力親為，因不擅長管理而忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；在團(tuán)隊(duì)管理中希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯，致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
實(shí)踐證明，專業(yè)牛不代表管理強(qiáng)，原來的技術(shù)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。從技術(shù)人才到正真的團(tuán)隊(duì)管理者需要的是如何從個人貢獻(xiàn)到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、如何從技術(shù)管理到人員管理、從專業(yè)能手轉(zhuǎn)型成為管理高手，需要思維轉(zhuǎn)型、能力獲得和塑造以身作則、身先垂范，激勵自我領(lǐng)導(dǎo)力，影響他人，掌握構(gòu)建團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力所需的有效溝通、激勵等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向高績效！
本課從分析技術(shù)人才走向管理過程中需要轉(zhuǎn)變的思維入手，分析研發(fā)部門與人員的特點(diǎn)，了解技術(shù)型管理者轉(zhuǎn)型中將會遇到的問題，學(xué)習(xí)從技術(shù)走向管理的需要的轉(zhuǎn)變策略；同時指如何研發(fā)經(jīng)理提升個人的團(tuán)隊(duì)影響力，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的塑造、領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)用與溝通、激勵技術(shù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)從技術(shù)到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的成功轉(zhuǎn)型和蛻變，更加賦能員工邁向高績效！

課程目標(biāo)：
分析研發(fā)部門的特點(diǎn)，認(rèn)清從技術(shù)走向管理的問題；
明確管理者的角色定位，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的轉(zhuǎn)變；
塑造研發(fā)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，積極影響員工自動自發(fā)的工作；
掌握向下溝通的方法和技巧，讓員工愿意與你交流；
學(xué)習(xí)的激勵和鼓舞下屬的方法，留人要留住心；
掌握輔導(dǎo)員工成長的技能，幫助員工實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)。

課程對象：
技術(shù)、研發(fā)經(jīng)理

課程方式：
理論講授+案例分析+小組研討+視頻觀摩+小組PK

課程大綱
導(dǎo)入：從技術(shù)思維到領(lǐng)導(dǎo)思維；從“專注技術(shù)”到引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)
第一講：角色轉(zhuǎn)型、成為領(lǐng)導(dǎo)——從技術(shù)走向管理的角色認(rèn)知與定位
一、從技術(shù)成為團(tuán)隊(duì)管理者會遇到的頭痛問題
案例分析：研發(fā)經(jīng)理的煩惱
1、研發(fā)部門及人員特點(diǎn)分析
2、為何研發(fā)經(jīng)理角色比較難轉(zhuǎn)換的四大原因
3、技術(shù)型主管在轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)分析
工具：轉(zhuǎn)型七大“痛點(diǎn)”模型
二、認(rèn)識管理和管理者的真諦
1. 什么是管理
2. 管理者的基本職責(zé)
3. 管理者的承上啟下
工具：“周氏管理閉環(huán)”
三、管理者的角色、任務(wù)與技能
1. 優(yōu)秀管理者扮演的四個角色
2. 四大管理錯位角色分析
3. 管理者的七大任務(wù)
4. 管理者的四大核心技能
小組研討：員工為何“不想干”和“要離職”
1. 員工為什么沒有執(zhí)行力的三個原因
2. 員工的積極性不高的三大原因分析
3. 領(lǐng)導(dǎo)的哪些行為會“傷”員工的心？
4. 員工去留與上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系分析
5. 如何從簡單粗暴的過度管理到影響他人追隨轉(zhuǎn)變
工具：領(lǐng)導(dǎo)四維圖
四、研發(fā)經(jīng)理塑造領(lǐng)導(dǎo)力讓員工追隨你
1. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別---領(lǐng)導(dǎo)與管理應(yīng)該做的事
2. 領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作
3. 管理大師談領(lǐng)導(dǎo)
4. 成為賦能型領(lǐng)導(dǎo)的五大轉(zhuǎn)變
5. 賦能型領(lǐng)導(dǎo)的決策力與影響力構(gòu)建
練習(xí)：領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)查表

第二講：研發(fā)經(jīng)理如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力激勵員工自動自發(fā)
一、帶人帶心，彈性領(lǐng)導(dǎo)，激勵人心
案例分析：《王強(qiáng)為何會反彈》
1. 診斷：員工不同階段的需求分析
1）按照能力、意愿-時間-三大特點(diǎn)劃分的員工發(fā)展的四個階段
2）不同階段員工的需求分析
案例分析：診斷員工的發(fā)展階段
2. 認(rèn)知：自身領(lǐng)導(dǎo)行為的認(rèn)識
測試：《領(lǐng)導(dǎo)行為測試》
1）命令式S1的特點(diǎn)分析
2）教練式S2的特點(diǎn)分析
3）顧問式S3的特點(diǎn)分析
4）授權(quán)式S4的特點(diǎn)分析
3. 彈性：四類不同員工的不同領(lǐng)導(dǎo)
討論：面對不同的部屬，你該采取哪種領(lǐng)導(dǎo)模式最有效
工具：命令、建議、參與、授權(quán)行為的運(yùn)用方法
二、知己知彼：研發(fā)經(jīng)理與員工建立良好交流與人際關(guān)系
1. 員工希望上級如何溝通
2. 員工最討厭領(lǐng)導(dǎo)的哪些溝通行為
3. 避免不尊重員工的六大行為
4. 溝通風(fēng)格認(rèn)知、溝通策略形成及話術(shù)運(yùn)用
工具：第3代溝通風(fēng)格測試

第三講：研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與溝通技巧提升六大工具及運(yùn)用
導(dǎo)入：研發(fā)經(jīng)理不要只關(guān)注事、要學(xué)會關(guān)注人
一、研發(fā)經(jīng)理與員工共情的3F模型，讓員工感受關(guān)注和尊重
練習(xí)：說出你最得意的一件事
1. 傾聽的3F技術(shù)剖析
2. 良好感受：如何設(shè)計(jì)有效的傾聽讓員工輕松
3. 感受互動：運(yùn)用傾聽的六大技巧與員工互動
4. 延續(xù)思路：令對方舒服的傾聽SOFTEN原則和運(yùn)用
5. 避免沖突：傾聽中的暈輪效應(yīng)解讀與情緒調(diào)適
測試：傾聽能力測試
二、如何準(zhǔn)確發(fā)問，開啟和引導(dǎo)員工思考之路的技術(shù)
1. 開放式發(fā)問的方法：提供信息，分享思路
2. 封閉式發(fā)問的方法：獲得精準(zhǔn)信息、聚焦問題核心
3. 啟發(fā)誘導(dǎo)發(fā)問方法：啟發(fā)部下思考、分析能力
工具：“三不問原則”“三多三少原則”
三、友善表達(dá)——令員工愉悅而更愿意與你繼續(xù)對話
1. 開啟心門表達(dá)的三把鑰匙
2. 令對方愿意接受的四類表達(dá)原則
3. 異議的處理與情緒調(diào)適“8字真經(jīng)”
4. 工作任務(wù)分配怎么講員工才會接受
案例分析：不同情景下的不同“命令”方式
四、真誠贊美——拉近人際關(guān)系，學(xué)會主動發(fā)現(xiàn)對方的“美”
1. 贊美和恭維的區(qū)別
2. 贊美的六種方式
3. BIA積極反饋的運(yùn)用
練習(xí)與PK：贊美員工
工具：積極性反饋技術(shù)運(yùn)用
五、正負(fù)激勵與反饋技巧——負(fù)激勵也能產(chǎn)生正激勵的效果
1. 直接批評法的運(yùn)用場景和口氣
2. 漢堡式批評的實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用
3. BID反饋模型解析
練習(xí)與PK：有效的正負(fù)激勵
工具：改善性反饋技術(shù)
六、研發(fā)經(jīng)理的工作指導(dǎo)帶教技術(shù)
1. 有效OIT工作指導(dǎo)法運(yùn)用的時機(jī)
2. OIT指導(dǎo)法對管理者的要求
3. OJT工作指導(dǎo)法的四步驟
4. 實(shí)施指導(dǎo)中應(yīng)避免的四類話
工具：工作指導(dǎo)法口訣表課堂練習(xí)：OJT工作輔導(dǎo)演練
結(jié)訓(xùn)：
1. 課程提煉與總結(jié)
2. 管理者(學(xué)員)訓(xùn)后小結(jié)

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