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銀行組織架構(gòu)培訓(xùn)

國內(nèi)銀行經(jīng)營環(huán)境日益競(jìng)爭(zhēng)，在國家政策走向開放升級(jí)下，為提升效率及滿足客戶需求
，各大金融業(yè)者轉(zhuǎn)型升級(jí)與組織調(diào)整成為掌握競(jìng)爭(zhēng)力的新思路

1. 銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素
1. 農(nóng)商行的組織結(jié)構(gòu)
1) 職能型組織結(jié)構(gòu)
2) 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)
3) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)
4) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)
2. 組織結(jié)構(gòu)的決定因素
1) 資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力
2) 風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制水平
3) 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性
4) 銀行自身的科技水平
5) 員工潛能的發(fā)揮

2. 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要內(nèi)容及其特點(diǎn)
1)20世紀(jì)80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)
為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全
”。這種模式下，分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身；總
行對(duì)分行下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)和考核都是以分行整體來進(jìn)行的，分行既是成本中
心，也是利潤(rùn)中心。目前，大多數(shù)的發(fā)展中國家和日本的商業(yè)銀行都實(shí)行
這一模式。
2)20世紀(jì)90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織結(jié)構(gòu)模式發(fā)展迅速
，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流。如花旗銀行、摩根大通。歐系、臺(tái)資
銀行業(yè)紛紛效仿。

3. 西方商業(yè)銀行特點(diǎn)表現(xiàn)在四個(gè)方面
1) 以“客戶為中心”的理念
2) 以“利潤(rùn)”為中心的經(jīng)營
3) 推行條線的科學(xué)管理
4) 注重權(quán)責(zé)合一

4. 中國的銀行組織架構(gòu)現(xiàn)況與問題
1. 按區(qū)域及行政權(quán)力劃分，缺乏集中風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營效率，帶來是問題：
1) 利益多元、目標(biāo)多元，統(tǒng)一的法人經(jīng)營目標(biāo)
2) 總部以職能為架構(gòu)，業(yè)務(wù)部門缺乏獨(dú)立的活力
3) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺乏一條鞭的功能
4) 沒有形成以客戶為中心的營銷體制
5) 沒有真正形成利潤(rùn)中心功能
2. 我國的銀行新組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
考慮因素：戰(zhàn)略定位、管理者與員工、市場(chǎng)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、業(yè)
務(wù)流程
3. 我國的農(nóng)商銀行組織機(jī)構(gòu)的主要選擇
1)借鑒西方商業(yè)銀行的主流組織機(jī)構(gòu)，以客戶為中心、利潤(rùn)為目標(biāo)、前中后臺(tái)
分離的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)
2) 組織再造，必須以目標(biāo)模式為目標(biāo)、循序漸進(jìn)分段進(jìn)行
3) 利潤(rùn)中心單位為縱向垂直管理，中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門橫向嵌入
4) 組織再造的風(fēng)險(xiǎn)成本、市場(chǎng)成本、商譽(yù)成本和其他成本

5. 案例討論
1. 天津?yàn)I海農(nóng)商行
2. 廈門農(nóng)商行

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