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組織變革創(chuàng)新培訓(xùn)

【課程背景】
在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的大背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)的“新常態(tài)”遲遲未能見(jiàn)底，企業(yè)身處的外部環(huán)境撲朔迷離，各種突發(fā)事件和不確定因素越來(lái)越多，外部競(jìng)爭(zhēng)日益加劇導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部種種問(wèn)題和矛盾也日益激化凸顯。
與此同時(shí)，大部分行業(yè)逐步由增量機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為存量博弈，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)穩(wěn)健成長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)越來(lái)越大，企業(yè)必須由過(guò)去的少數(shù)人為利潤(rùn)為發(fā)展負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為更多的人為之負(fù)責(zé)，甚至全員為之負(fù)責(zé)，以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)真正的利出一孔、力出一孔的組織協(xié)同。
企業(yè)必須改變僅善于在增量市場(chǎng)當(dāng)中尋找機(jī)會(huì)的粗放模式，轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)型組織模式重構(gòu)從而從細(xì)分領(lǐng)域脫穎而出，以經(jīng)營(yíng)輸出、人才輸出、文化輸出去整合同行，整合上下游、構(gòu)建生態(tài)。

【課程收益】
讓每個(gè)人重視經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型
從一個(gè)或者少數(shù)經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)讓人人或者多數(shù)人成為經(jīng)營(yíng)者；
將收入思維、職能思維轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的利潤(rùn)導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)思維，培育價(jià)值創(chuàng)造的能力；
團(tuán)隊(duì)協(xié)作和決策能力提升，以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；
持續(xù)的自我復(fù)盤和總結(jié)能力，形成內(nèi)驅(qū)力、學(xué)習(xí)力、成長(zhǎng)力；
由傳統(tǒng)的講授和傾聽(tīng)，上升到做和會(huì)，融和通，構(gòu)建三層面學(xué)習(xí)能力；
幾十種實(shí)戰(zhàn)和經(jīng)典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題；
實(shí)戰(zhàn)成果輸出，可落地性強(qiáng)。

【課程方式】
全實(shí)戰(zhàn)工作坊。

【課程特色】
干貨，只講案例不講段子；科學(xué)，邏輯清晰，知識(shí)體系完善；實(shí)戰(zhàn)，學(xué)之能用，和工作場(chǎng)景結(jié)合度高；投入，案例精彩，場(chǎng)景帶入感強(qiáng)。

【課程對(duì)象】
董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、以及公司其他高管人員以及中層管理層、一線骨干等。

【課程大綱】
第一章、課程導(dǎo)入：企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要順勢(shì)而為
1.1 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析
1.2 順勢(shì)而為：應(yīng)對(duì)策略
1.3 利潤(rùn)中心的概述
1.3.1利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)的目的
1.3.2利潤(rùn)中心的模式探討
1.3.3 利潤(rùn)中心定義

第二章、基于經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)核算的利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)
2.1重新思考利潤(rùn)中心的收入來(lái)源，重構(gòu)組織架構(gòu)
共創(chuàng)輸出：利潤(rùn)中心的組織架構(gòu)圖
2.2 運(yùn)用利潤(rùn)中心理論嘗試把公司分解成收入部門利潤(rùn)中心和成本部門兩大利潤(rùn)中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義兩大利潤(rùn)中心的收入、成本和利潤(rùn)來(lái)源
2.3 利潤(rùn)中心的三級(jí)分解
共創(chuàng)輸出：將收入部門利潤(rùn)中心分解為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體利潤(rùn)中心
2.4 利潤(rùn)中心的目標(biāo)責(zé)任考核
共創(chuàng)輸出：設(shè)計(jì)三級(jí)利潤(rùn)中心的目標(biāo)責(zé)任書
2.5沿著價(jià)值鏈模型探討如何將各成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義各個(gè)成本中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心的收入、成本和利潤(rùn)來(lái)源
2.6 利潤(rùn)中心間的交易架構(gòu)
2.6.1畫出利潤(rùn)中心間的交易架構(gòu)
2.6.2編制利潤(rùn)中心間的定價(jià)機(jī)制
2.6.3編制利潤(rùn)中心間的交易規(guī)則
共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤(rùn)中心的交易架構(gòu)、定價(jià)機(jī)制和交易規(guī)則
2.7 全面激勵(lì)系統(tǒng)概述
2.8三級(jí)核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計(jì)主體
2.8.1財(cái)務(wù)核算體系，董事長(zhǎng)/會(huì)，財(cái)務(wù)部
2.8.2管理核算體系，部門負(fù)責(zé)人，部門副職
2.8.3 經(jīng)營(yíng)核算體系。每個(gè)員工，員工
共創(chuàng)輸出：將上一年度的費(fèi)用和成本分解歸集到每個(gè)利潤(rùn)中心，確定利潤(rùn)中心收入、成本
2.9 系統(tǒng)盤點(diǎn)各個(gè)利潤(rùn)中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則
2.9.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點(diǎn)利潤(rùn)中心的收入、成本界定、考核
2.9.2 對(duì)違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進(jìn)行系統(tǒng)性完善

第三章、利潤(rùn)中心的組織落地
3.1 公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略的確定、溝通、明確責(zé)任人
3.1.1 編制公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，設(shè)定增長(zhǎng)目標(biāo)
3.1.2將公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)利潤(rùn)中心
3.1.3明確各級(jí)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的責(zé)任人
共創(chuàng)輸出：運(yùn)用戰(zhàn)略地圖制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解
3.2確定各級(jí)利潤(rùn)中心的目標(biāo)、考核指標(biāo)和目標(biāo)值，簽訂目標(biāo)責(zé)任書
3.2.1 確定利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的目標(biāo)，溝通達(dá)成共識(shí)
3.2.2 編制各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的目標(biāo)責(zé)任書
3.2.3 目標(biāo)責(zé)任書簽署

第四章、課程的復(fù)盤和總結(jié)
4.1 知識(shí)體系梳理
4.2 結(jié)合工作場(chǎng)景存在的問(wèn)題，運(yùn)用知識(shí)體系共創(chuàng)解決方案

組織變革創(chuàng)新培訓(xùn)