課程描述INTRODUCTION
集成供應鏈公開課
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集成供應鏈公開課
核心價值:
1、學習業(yè)界標桿的供應鏈運營管理,確保商品持續(xù)可用,讓客戶滿意。獲得總體庫存情況的實時信息,為優(yōu)化規(guī)劃和履行流程提供必要的決策依據(jù)。
2、學習專業(yè)的集成供應鏈的架構和實施路徑,了解業(yè)界企業(yè)供應鏈的整體解決方案。從上至下的集成供應鏈戰(zhàn)略設計,業(yè)務流程設計和生產(chǎn)流程設計,從價值鏈的角度重新定義供應鏈和供應鏈專業(yè)人事專業(yè)能力素養(yǎng)要求。通過行業(yè)*實踐分享,理解集成供應鏈的在不同商業(yè)環(huán)境下的不同形態(tài)。
分享嘉賓:
延 博
華為公司原無線產(chǎn)品線計劃委員會主任/華為終端公司總裁供應鏈顧問
喬諾商學院[供應鏈管理]項目高級顧問
職業(yè)經(jīng)歷&擅長領域:
清華大學自動化系博士畢業(yè)。
1997-2013年在華為公司工作,先后任試制中心總監(jiān),中試部副總裁,無線產(chǎn)品線計劃委員會主任,企業(yè)計劃部副部長,華為終端公司總裁顧問(供應鏈運作)等職。
作為核心成員,全面參與了IBM等顧問公司在華為的IPD/ISC變革工作,對企業(yè)架構設計、流程構建業(yè)務十分熟悉,以其在華為的成功實踐被推舉為深圳市企業(yè)架構師協(xié)會副會長。
供應鏈構建:在2000-2011年,為華為無線產(chǎn)品供應鏈構建做出巨大貢獻,指標優(yōu)異
終端產(chǎn)品供應鏈運作:2012年僅用一年,理順華為終端供應鏈,庫存周轉率提升30%
新產(chǎn)品試制(NPI):創(chuàng)建試制中心,制定了華為第一版轉產(chǎn)標準。
擅長領域:集成供應鏈變革管理、企業(yè)供應鏈架構設計
課程大綱
第一模塊:集成供應鏈簡介
第一部分:中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀
一、標準說法:典型供應鏈的構成
企業(yè)的競爭也就是供應鏈的競爭
供應鏈視圖
二、各類“供應”主管是個苦逼的角色
不知道如何被內(nèi)部“評價/考核”?
如何有效地管理激勵團隊?
如何有效地與市場銷售、研發(fā)主管協(xié)調配合?
專業(yè)管理能力沒有匯聚,業(yè)務管理能力難發(fā)揮?
三、中國制造企業(yè)的典型組織現(xiàn)狀
生產(chǎn)制造中心 客戶訂單 運輸逆向
銷售預測 生產(chǎn)計劃 倉儲物流
進料物流
第二部分:集成供應鏈-SCOR模型
一、SCOR模型誕生的歷史背景
1993年:一張業(yè)務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網(wǎng)絡
1996年:供應鏈運作參考模型(SCOR)
二、 SCOR模型
三個主要理念是:流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
三、供應鏈運作參考模型
SCOR眼中的供應鏈
四、流程參考模型
業(yè)務流程重組 標桿比較 *實踐分析
五、以流程為中心的供應鏈管理示意圖
運營模式 績效目標和標桿
供應鏈*業(yè)務流程
第三部分:集成供應鏈- KPI的確定
一、供應鏈與功能領域KPI確定——價值驅動
供應鏈可靠性-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品
供應鏈響應性-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度
供應鏈柔性-供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度
供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本
資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果
二、集成供應鏈
供應鏈績效衡量 ISC層面KPI(5個)
功能層面 5大流程KPI(40+10個)
第二模塊:華為集成供應鏈介紹
第一部分:ISC變革背景介紹
一、華為供應鏈改革背景
問題:計劃質量不高;采購不能滿足需求;
訂單交付不及時;發(fā)貨率與存貨周轉率低
供應鏈改造:
公司和IBM聯(lián)合開展咨詢項目;系統(tǒng)地分析和診斷;
確定變革的方向(IPD、ISC及市場、財務方面)
二、ISC變革進程
1999年:粗放的流程
1999-2003年:基于SCOR模型構建ISC業(yè)務流程和IT系統(tǒng)
2005-2006年:GSC建設,延展到海外供應鏈業(yè)務
2011年:ISC流程架構調整
第二部分:組織保障及價值定位
一、構建組織架構
研發(fā)/產(chǎn)品線 銷售與服務部
供應鏈管理部
二、價值定位
終端公司以客戶為中心的科學管理體系總邏輯圖
一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織邏輯圖
第三部分:ISC變革成果與業(yè)務深度融合
一、ISC變革成果
二、供應鏈與業(yè)務深度融合
三、外部整合:提升響應能力
四、關鍵績效變化
變革前:訂單周期2月、按預期生產(chǎn)、一個月一次生產(chǎn)計劃、柔性生產(chǎn)1天、交付率20%
變革后:訂單周期2周、按訂單生產(chǎn)、一個天一次生產(chǎn)計劃、柔性生產(chǎn)1小時、交付率60%
五、供應鏈與業(yè)務深度融合
華為手機各發(fā)展階段達成的戰(zhàn)略共識,力出一孔
華為手機成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關鍵要素
第三模塊:華為集成供應鏈的四大業(yè)務
第一部分:訂單交付業(yè)務
一、訂單、倉庫、運輸、和庫存設施管理、制造到訂單和工程到訂單產(chǎn)品
案例:某通訊設備制造企業(yè)信息系統(tǒng)結構
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的?
銷售訂單的處理、完成過程:(客戶定制訂單生產(chǎn)模式)
正常的訂單交貨日期4~6個月
三、華為終端的銷售訂單管理實踐:客戶訂單部1期/2期
2012~2014年MTO模式
2015~至今:STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點
客戶訂單部
訂單的供應柔性
STO/ATO供應模式
四、EDI – 供應鏈協(xié)作的信息化集成
信息流、實物流、資金流
與客戶的供應鏈協(xié)作信息化、自動化
第二部分:集成計劃業(yè)務
一、計劃流程的目的
職能發(fā)揮
做事的規(guī)則
做事的標準
二、計劃系統(tǒng)是集成供應鏈運作之魂
計劃系統(tǒng)范圍
計劃的價值定位
計劃系統(tǒng)核心職責
三、華為計劃體系
市場計劃
企業(yè)計劃
生產(chǎn)計劃
四、計劃與訂單體系
計劃委員會
S&OP計劃制定流程
S&OP會議決策資料舉例
基于S&OP的其他計劃
計劃與訂單履行組織圖
計劃線與訂單線
訂單接收與履行流程
Oracle系統(tǒng)MRP邏輯
計劃類型總結
KPI與績效管理
五、提升預測及計劃能力
制定詳細的短、中、長期的銷售目標和計劃;對
計劃做及時相應調整;對產(chǎn)品退市、新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制。
要貨計劃評審中,要求行銷對各項目把握度進行詳細分析
加強市場/研發(fā)/計劃/采購等部門的信息交流,構建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機制。
靈活運用計劃策略,做到松弛有度
六、加強庫存控制,提高庫存收益
建立合理的庫存結構
對庫存采用ABC分類管理(二八原則),找到庫存控制的重點。
對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略
提高計劃的準確性及計劃的執(zhí)行力度,加強齊套性管理
嚴格控制物料到貨的進度與節(jié)奏,維持進出平衡
及時處理呆滯物料,減少惡性庫存沉積
其他措施 庫存管控方法總結
七、產(chǎn)能管控
產(chǎn)能的三種模型
產(chǎn)能規(guī)劃基準確定(計劃數(shù)據(jù)處理)
產(chǎn)能數(shù)據(jù)
產(chǎn)能數(shù)據(jù)矩陣
產(chǎn)能預警-約束產(chǎn)能的解決對策
第三部分:采購管理業(yè)務
一、采購目標
與競爭對手的成本持續(xù)差異
實際采購成本變動與同類市場變動的差異
人無我有、人有我優(yōu) 領先時間
優(yōu)先供應權
二、采購理念
集中認證 分散采購 角色分離
三、采購認證系統(tǒng)
采購組織設置 采購策略
四、華為采購愿景
華為采購的目標
采購規(guī)則和原則
五、華為采購職責與貢獻
穩(wěn)健的采購是供應鏈穩(wěn)健的基石
平衡的采購是卓越運營的保證
綜合成本最優(yōu)的采購可直接貢獻利潤
六、華為采購組織
組織框架
組織職責
七、華為采購IT系統(tǒng)-B2C的SCC系統(tǒng)
SCC是Supply Chain Collaboration 供應鏈協(xié)作
軟件平臺的簡稱。
SCC主要提供預測交互和訂單交互功能,幫助和供
應商進行有效的信息傳遞。
SCC提供問題管理的功能,能夠對預測交互中的供
需差異、PO執(zhí)行過程中的異常等進行管理。
從2003年10月開始在生產(chǎn)采購業(yè)務中使用,已有
約300家供應商通過SCC進行訂單的交互。
八、采購降成本
采購總成本概念 采購降成本總體思路
采購降成本方法
影響采購降成本的因素
九、供應商管理
供應商管理理念 供應商績效管理
供應商績效與組合管理的應用
第四部分:生產(chǎn)制造業(yè)務
一、OEE
OEE代表整體設備效能;
這是一種嚴格的機器總體性能的衡量手段,揭示時間浪費存在于哪里,統(tǒng)計各種時間浪費,目的在于實現(xiàn)改進。
二、OEE分析圖與六大損失關系趨勢
故障損失
換品種、調整損失
開關機損失
空轉、小停機
速度降低損失
缺陷和返工損失
三、精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)的好處
精益體系的遞進層次
四、質量管理基本思想-管理原則
關注客戶、供方互利
數(shù)據(jù)說話、全員參與
五、華為Global MES項目階段
第一階段為標準系統(tǒng)的構建
第二階段為MES橫向擴展
第三階段為全球化戰(zhàn)略
第四階段為工廠計劃端的聯(lián)動
集成供應鏈公開課
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