課程描述INTRODUCTION
賦能領(lǐng)導(dǎo)力——新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者七項(xiàng)修煉
· 董事長· 總經(jīng)理· 總裁· 副總經(jīng)理· 首席運(yùn)營官
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
賦能領(lǐng)導(dǎo)力——新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者七項(xiàng)修煉
課程定位:
注重實(shí)用性,摒棄紙上談兵,聚焦企業(yè)實(shí)際管理問題,即學(xué)即用,邊學(xué)邊練,現(xiàn)場生成落地改進(jìn)方案。讓學(xué)員課上學(xué),課后用;今天學(xué),明天用!
課程背景:
阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴說:未來的組織最重要的是賦能;
聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶說:AI驅(qū)動(dòng)著第四次工業(yè)革命,聯(lián)想要做推動(dòng)者和賦能者;
騰訊的格局觀升級(jí)為“連接一切,賦能于人”;
京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略……
顯然賦能的重要性不言而喻,賦能已經(jīng)成為VUCA時(shí)代企業(yè)管理模式創(chuàng)新最好選項(xiàng),組織的功能被重新定義了,領(lǐng)導(dǎo)者的角色與技能更亟待重新定義。
那么賦能究竟是什么?“賦能”最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞,旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來它被廣泛應(yīng)用于商業(yè)和管理學(xué),其理論內(nèi)涵是企業(yè)賦予組織或個(gè)體能量與能力,讓其從不能到能,從被動(dòng)到自動(dòng)自發(fā),從人心渙散到群策群力,從以領(lǐng)導(dǎo)為中心的管控化管理到以貢獻(xiàn)者為中心的去中心化組織模式,*限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能,提升企業(yè)效能和競爭力。
只有學(xué)會(huì)賦能,領(lǐng)導(dǎo)者才能真正做到:塑造員工的同時(shí),員工也在塑造領(lǐng)導(dǎo)者;成就下屬的同時(shí),下屬也在成就領(lǐng)導(dǎo)者;推進(jìn)業(yè)務(wù)的同時(shí),也在業(yè)務(wù)中磨練自已。
本課程重點(diǎn)就是要幫助新時(shí)代背景下的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變角色,全面掌握基于賦能的系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)技能,緊跟時(shí)代,超越自我。
課程目標(biāo):
1.了解賦能概念,建立賦能意識(shí);
2.了解賦能領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)的重點(diǎn),提升領(lǐng)導(dǎo)才能;
3.掌握領(lǐng)導(dǎo)者自身弱點(diǎn)及偏差,學(xué)會(huì)自我賦能;
4.認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為并調(diào)正領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中的問題;
5.建立引導(dǎo)行動(dòng)的價(jià)值觀,明確員工效能體系的主要內(nèi)涵;
6.提高有效的領(lǐng)導(dǎo)力以及提升員工能動(dòng)性的實(shí)戰(zhàn)策略;
7.掌握系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)技能,做有態(tài)度、有遠(yuǎn)見、有謀略的新型領(lǐng)導(dǎo)者。
課程大綱:
說明:下列課綱中所呈現(xiàn)的案例僅為實(shí)際講授案例的三分之一,多數(shù)案例為非固定性案例,是根據(jù)授課企業(yè)的行業(yè)屬性及參訓(xùn)者學(xué)歷高低決定案例的深度與廣度。
第一單元:管理模式轉(zhuǎn)型三種類型:
一、預(yù)期性變革
二、反應(yīng)性變革
三、危機(jī)性變革
案例:蘋果、諾基亞、聯(lián)想、凡客誠品等企業(yè)管理變革
第二單元:什么是賦能領(lǐng)導(dǎo)力:
一、什么是賦能
二、什么是領(lǐng)導(dǎo)力
三、什么是賦能領(lǐng)導(dǎo)力
案例:某企業(yè)中層干部角色錯(cuò)位導(dǎo)致的慘痛教訓(xùn)
第三單元:領(lǐng)導(dǎo)者六個(gè)誤區(qū):
一、獨(dú)享資訊,讓下屬在混沌中摸索,以此來彰顯自己的才能
二、固守一技之長,成為挑剔型勞模
三、精力投入有誤,方向不對(duì)努力白費(fèi)
四、官僚主義,沉醉在以自我為中心的泡沫中
五、結(jié)果導(dǎo)向式命令,忘了沒有過程就沒有結(jié)果這一事實(shí)
六、喜歡抱怨,以“受害者”心態(tài)工作
案例:某著名軟件研發(fā)技術(shù)骨干轉(zhuǎn)到管理崗位所遇到的尷尬與突圍策略
案例:某電信運(yùn)營企業(yè)省級(jí)改制中骨干員工自我賦能的轉(zhuǎn)變過程
第四單元:領(lǐng)導(dǎo)者自我賦能:
一、聚焦,學(xué)問之道,求其放心
案例:董明珠的晉級(jí)之路
案例:王寶強(qiáng)的替身經(jīng)歷
工具:讓學(xué)習(xí)成果倍增的“消化”模型
二、知止,從繁雜的事務(wù)中解脫出來,做更有價(jià)值的事
案例:金領(lǐng)衛(wèi)哲先生的方法論
三、力量之源,我是一切的根源
案例:凡客陳年先生的反思
四、戰(zhàn)勝惰性,在及時(shí)滿足與延時(shí)滿足中做出正確的選擇
工具:惰性對(duì)比分析法
案例:某行業(yè)舒適區(qū)里的“自殺”者們
五、情緒管控,加持或消耗團(tuán)隊(duì)積極性的歸因
工具:心理學(xué)中情緒管理小妙招
案例:被情緒左右的經(jīng)理人
案例:前總理在英國劍橋大學(xué)演講的不愉快經(jīng)歷
案例:楊元慶的反脆弱者晉級(jí)之道
六、注重迭代,讓自己的思維與技能在迭代中成長
案例:經(jīng)驗(yàn)與工作年限混淆的老會(huì)計(jì)
第五單元:領(lǐng)導(dǎo)者的感召力與影響力:
一、打造共同愿景,讓團(tuán)隊(duì)成員找到工作的意義和價(jià)值
案例:腫瘤的擴(kuò)散與團(tuán)隊(duì)人心渙散相同演變路徑
二、不滿足于現(xiàn)狀,樂于挑戰(zhàn),對(duì)所從事的工作充滿激情
案例:以“此”為樂的方舟子
案例:工匠精神的特質(zhì)
三、經(jīng)得起質(zhì)疑的人格品質(zhì)與工作作風(fēng)
案例:標(biāo)準(zhǔn)決定境界
四、員工輔導(dǎo)與互信策略
工具:教練四步曲
工具:情感余額法
五、員工情感連接,降頻激勵(lì)模式
工具:人性六大需求
工具:員工四大訴求
工具:加持儀式
案例:馬伊琍評(píng)價(jià)陳道明
案例:不進(jìn)谷倉的大雁
案例:“照耀”家族引發(fā)的管理思考
六、突破深井,掩埋阻礙團(tuán)隊(duì)協(xié)同的深井
案例:某電器公司品質(zhì)部與生產(chǎn)部的斗爭過程
七、硬權(quán)力與軟實(shí)力構(gòu)成的影響力
案例:感動(dòng)聯(lián)合國的特蕾莎修女、黑人領(lǐng)袖曼德拉
案例:先生南懷瑾
第六單元:領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻力與決斷力:
一、遠(yuǎn)見,目及之處,方是收獲之所
工具:SWOT分析法
工具:企業(yè)各階段核心要?jiǎng)?wù)參照表
案例:柯達(dá)的敗因
案例:雷軍的互聯(lián)網(wǎng)三板斧
二、群策群力,讓能聽得見“炮聲”的員工參與決策
工具:全員群策競賽模型
工具:滲透式?jīng)Q策共識(shí)策略
三、自下而上多維式目標(biāo)設(shè)定策略
案例:某數(shù)碼科技企業(yè)超越戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)激勵(lì)操作步驟
四、資源對(duì)接與使用
案例:能調(diào)動(dòng)多少資源比擁有多少資源要強(qiáng)
五、平衡,取勢與取實(shí)中動(dòng)態(tài)平衡
案例:某企業(yè)人才與企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)平衡經(jīng)歷
六、團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo),對(duì)標(biāo)的系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化化模型
案例:某高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)對(duì)賭策略
七、業(yè)務(wù)模式可持續(xù)優(yōu)化模型
工具:“田”字精進(jìn)法
八、張弛有度,KPI并非越細(xì)越好
案例:海底撈KPI過度細(xì)化的教訓(xùn)
案例:阿里巴巴員工福利規(guī)定過度細(xì)化的教訓(xùn)
第七單元:領(lǐng)導(dǎo)者的策略力與工具力:
以下每個(gè)標(biāo)題即是工具也是管理心法
一、引爆點(diǎn),讓團(tuán)隊(duì)與個(gè)人效能倍增的一度策略
案例:越級(jí)晉升的他做對(duì)了什么?
工具:工作流程萬能優(yōu)化法
二、贏執(zhí)行,讓核心要?jiǎng)?wù)有效貫徹執(zhí)行的柴火策略
案例:講師本人在某企業(yè)中推動(dòng)員工效能提升的心得體會(huì)
三、勤殺毒,消除負(fù)能量員工,人才殺毒模型
案例:某美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)人員離職了降低的關(guān)鍵動(dòng)作
四、重需求,找到業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)之間的利益需求比薩
案例:某著名水果連鎖企業(yè)內(nèi)部多方利益平衡的管理機(jī)制
案例:嘀嘀打車的共贏模式
五、做導(dǎo)演,舞臺(tái)化管理模型
案例:海底撈的“麻將”管理策略
六、有約定,讓員工的智慧化解員工的問題
案例:某生產(chǎn)線產(chǎn)能增速約定所帶來的意外收獲
七、懂授權(quán),基于教導(dǎo)幫扶式授權(quán)法
案例:某連鎖店高管從一竿子插到底到一眼望穿式授權(quán)的解脫經(jīng)歷
八、善檢查,基于常態(tài)化工作雙向反饋式管控法
案例:驚動(dòng)董事長的廁所小事
案例:麥當(dāng)勞QSC運(yùn)作成效
案例:某企業(yè)重大投標(biāo)項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)
九、會(huì)溝通,基于賦能的組織溝通原則與方法
工具:溝通機(jī)制
案例:麥當(dāng)勞的溝通機(jī)制
賦能領(lǐng)導(dǎo)力——新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者七項(xiàng)修煉
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/59289.html
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