績效管理要強(qiáng)調(diào)業(yè)績和個(gè)人發(fā)展配合?？冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要作用就是決定員工職位的升遷或調(diào)動(dòng)，以及評(píng)估個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和需要改進(jìn)的地方。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績效考核對(duì)于業(yè)績更關(guān)注，但對(duì)個(gè)人發(fā)展方面不是很關(guān)注，我們績效考核實(shí)際上是什么作用？企業(yè)績效考核跟績效管理到底有什么不同？我們的觀點(diǎn)就是:績效管理更強(qiáng)調(diào)業(yè)績和個(gè)人發(fā)展配合。但績效管理和個(gè)人發(fā)展又是不同的，在績效管理過程里，要了解每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足，同時(shí)在評(píng)估完之后，要關(guān)注給予他什么樣的培訓(xùn)。
我們做完績效管理后，對(duì)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足做了評(píng)估，但他的發(fā)展意向是否得到了評(píng)價(jià)呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓(xùn)？比如的2002年聯(lián)想公司，公司有800多人，每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)是37萬元，那時(shí)候每個(gè)部門都不太支持做培訓(xùn)，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓(xùn)是在浪費(fèi)時(shí)間。現(xiàn)在公司的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)增長到700萬左右，費(fèi)用增長的背后是需求的支撐，也就是說業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在關(guān)注培訓(xùn)，在他們?cè)u(píng)估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發(fā)現(xiàn)個(gè)人的培訓(xùn)需求是跟公司業(yè)績目標(biāo)一致的，所以進(jìn)而評(píng)估他的個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)。
當(dāng)然，還應(yīng)輔以其他的輔助發(fā)展措施進(jìn)行培訓(xùn)，比如個(gè)人教練，我們稱之為企業(yè)內(nèi)部輔導(dǎo)。這非常重要，把輔導(dǎo)主管對(duì)員工的輔導(dǎo)當(dāng)作業(yè)績考核的一部分，這也是提升人才儲(chǔ)備很重要的一個(gè)措施。
怎樣進(jìn)行能力評(píng)估也是一個(gè)關(guān)鍵所在。有人說用360度考核等，其實(shí)都無所謂，但是對(duì)能力的評(píng)估應(yīng)該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強(qiáng)制排序的話，對(duì)最后的5%或10%，都要做績效管理的繼續(xù)，幫助他來提升。不管哪個(gè)公司，對(duì)業(yè)績不佳的員工都應(yīng)該有最起碼的績效改善計(jì)劃，否則就很可能形成大鍋飯。
以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時(shí)對(duì)個(gè)人進(jìn)行360度評(píng)估以后，加強(qiáng)對(duì)個(gè)人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對(duì)所有有潛力的員工進(jìn)行審核，通過每一個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，包括對(duì)新員工進(jìn)行技術(shù)技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)、文化以及價(jià)值觀的培訓(xùn)等，來設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系。公司強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人發(fā)展的重要性。
關(guān)鍵人才的績效評(píng)估。無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對(duì)關(guān)鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統(tǒng)行業(yè)里，關(guān)鍵崗位相對(duì)是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊，有些崗位每年都會(huì)更新，所以要強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵人才的管理，而不是去強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位是否關(guān)鍵。著眼于關(guān)鍵人才，因?yàn)殛P(guān)鍵人才決定了企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
我們制訂了后備人才的檔案和培訓(xùn)計(jì)劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專業(yè)人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關(guān)注前一百名或前二百名的那些關(guān)鍵人才，進(jìn)入他們的檔案。有個(gè)很簡單的方法，某個(gè)部門的檔案，在員工晉升一定級(jí)別后就能夠打開一個(gè)文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時(shí)候，往往很難關(guān)注到每一個(gè)人，但是如果關(guān)注20%到30%的關(guān)鍵人才，那么對(duì)公司來講，就不會(huì)因?yàn)槿藛T的流失導(dǎo)致手忙腳亂。
對(duì)關(guān)鍵人才管理重要一點(diǎn)，就是考核并區(qū)分關(guān)鍵人才和一般人才的業(yè)績潛力。
對(duì)公司內(nèi)部的組織人員情況，要進(jìn)行定期的評(píng)估。在百事，很多子公司都有一個(gè)大表，叫做后備人才計(jì)劃。在檔案里面，包括姓名、服務(wù)年限、工作水平、業(yè)績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級(jí)等。一看這張表，就會(huì)非常清楚，在某個(gè)崗位上面有哪些后備人才，這個(gè)人的姓名、是否有某些心理準(zhǔn)備、受過相應(yīng)的培訓(xùn)、工作狀況如何，一目了然。在公司內(nèi)部貼了組織結(jié)構(gòu)圖，是一千多名經(jīng)理人員的簡介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動(dòng)計(jì)劃，做出相應(yīng)的人員調(diào)整。
關(guān)鍵崗位的任命和流動(dòng)程序，決定于兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)來自于業(yè)績?cè)u(píng)估，主要業(yè)績的評(píng)估，關(guān)鍵績效的評(píng)估。他的業(yè)績完成情況比如每個(gè)季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實(shí)施的時(shí)候，要建立一個(gè)有效的評(píng)估系統(tǒng)，軟性指標(biāo)包括很多方面，比如領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、個(gè)人品德等。如美國要對(duì)公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準(zhǔn)則進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)，這個(gè)方面也是評(píng)估的一個(gè)因素。至于多種獎(jiǎng)勵(lì)成果，就不一一闡述了。總之，在評(píng)估完了以后，應(yīng)該配合多種計(jì)劃，不應(yīng)該評(píng)估完了以后沒有結(jié)果，薪酬體現(xiàn)只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)可能更重要。
我們?cè)谧隹冃Ч芾淼臅r(shí)候，有一個(gè)很重要的原則，就是評(píng)估團(tuán)隊(duì)同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，即評(píng)估這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績同時(shí)獎(jiǎng)給業(yè)績超標(biāo)的人。在原來做績效評(píng)估的時(shí)候，剛開始發(fā)現(xiàn)有70%的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)給了70%的人，結(jié)果好多人才，尤其那些業(yè)績超標(biāo)的人，認(rèn)為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)標(biāo)的人都會(huì)拿到獎(jiǎng)金，理由是沒有達(dá)標(biāo)不是他的原因，是外部市場(chǎng)變化快，所以這種績效激勵(lì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)是有害無利的。
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