當(dāng)前，很多企業(yè)的決策人對(duì)流程重組與優(yōu)化存在許多認(rèn)識(shí)誤區(qū)。流程的重要性在最近幾年已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，很多企業(yè)也都與第三方公司合作、或者通過(guò)自身的力量進(jìn)行流程調(diào)整和優(yōu)化，在企業(yè)內(nèi)部掀起一場(chǎng)“業(yè)務(wù)流程重組”的運(yùn)動(dòng)。
由于業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，尤其是營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵流程的調(diào)整對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)行模式影響很大，影響范圍也很廣，有可能在短時(shí)期內(nèi)造成一定的混亂，如果處理不好，新的流程沒(méi)建立起來(lái)，老的規(guī)則、模式又放棄了，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)有可能會(huì)一蹶不振。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，一定要非常謹(jǐn)慎。當(dāng)前，很多企業(yè)的決策人對(duì)業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化存在許多認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
誤區(qū)一：忽略了人的因素
沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)流程重組與優(yōu)化需要員工的積極參與。流程重組提出的早期，沒(méi)有把人的因素考慮在內(nèi)，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施中忽視員工的反應(yīng)，在很多企業(yè)引發(fā)了上自中層管理人員，下到普通員工的強(qiáng)烈反感。即使是相對(duì)和風(fēng)細(xì)雨的流程重組，員工的對(duì)抗、不解也是實(shí)施失敗的重要因素。
誤區(qū)二：缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組缺乏足夠的推動(dòng)力
不少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到流程變革是對(duì)企業(yè)的深刻變革，認(rèn)為它僅僅是改變一些基本的“操作層面”的業(yè)務(wù)流程，不需要他們這些戰(zhàn)略的決策者投入多少精力和注意力，發(fā)個(gè)號(hào)召，講一次話，下一份文件，頂多組建一支專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍或一個(gè)機(jī)構(gòu)，由他們配合咨詢(xún)機(jī)構(gòu)推行就可以了。他們沒(méi)有從整個(gè)企業(yè)資源上向業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組傾斜；沒(méi)有認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化是為了提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力而對(duì)企業(yè)的資源、工作程序進(jìn)行的改變；沒(méi)有認(rèn)識(shí)到它改變了基本的業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的變化，是企業(yè)內(nèi)一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，絕非職能部門(mén)或?qū)嵤C(jī)構(gòu)所能推動(dòng)。
誤區(qū)三：流程變革的范圍與深度失當(dāng)
沒(méi)有認(rèn)識(shí)到 流程優(yōu)化的關(guān)鍵是要將流程變革與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之間保持一定的融合性和適度的平衡。流程優(yōu)化是企業(yè)管理進(jìn)步的一種方法，既不是*的方法，也不是所有企業(yè)必須采用的方法。對(duì)這種“鳳凰涅磐”式的大變革，沒(méi)有首先全面衡量企業(yè)抗沖擊的能力和體系再造的條件是否成熟，輕率拍板，如同賭博。
誤區(qū)四：期望過(guò)高，以為流程重組可以解決一切問(wèn)題
不了解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化主要適用于解決操作層面的程序性問(wèn)題，不切實(shí)際地期望它解決企業(yè)管理中廣泛的規(guī)劃層面與操作層面問(wèn)題、技能性問(wèn)題與程序性問(wèn)題、硬性與軟性問(wèn)題等等。承認(rèn)羅馬不是一天建成的，卻奢望流程變革在一夜之間實(shí)現(xiàn)，變革的效益立即實(shí)現(xiàn)。不愿意接受在長(zhǎng)期效益到來(lái)之前可能會(huì)發(fā)生的一些短期損失。沒(méi)有解決企業(yè)戰(zhàn)略性、技能性等方面的問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)員工觀念、企業(yè)文化等長(zhǎng)期因素相應(yīng)改變的情況下，要求業(yè)務(wù)流程的短期躍進(jìn)。
誤區(qū)五：管理模式的變革滯后，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整
仍然停留在原有的職能管理模式、高度集權(quán)、部門(mén)分割。流程在各個(gè)職能部門(mén)的擠壓下更趨破碎，或者流程本身基本維持現(xiàn)狀，僅僅是把流程圖畫(huà)得更漂亮而已?；蛘叩凸擂D(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式的變革難度，倉(cāng)促設(shè)計(jì)，匆匆放權(quán)，組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)大過(guò)激，而相應(yīng)的培訓(xùn)、考核、監(jiān)控和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型沒(méi)有跟上，造成混亂。
誤區(qū)六：缺乏對(duì)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組相互影響、相互制約的認(rèn)識(shí)
合理利用信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層缺乏對(duì)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程相互關(guān)系的正確認(rèn)識(shí)與把握，有的完全聽(tīng)信外部咨詢(xún)公司的安排，從信息技術(shù)而不是從業(yè)務(wù)出發(fā)，完全依據(jù)信息系統(tǒng)的需要重組業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程等同于IT；有的將IT獨(dú)立于業(yè)務(wù)流程之外看待，造成信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的脫離，削弱了IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中的重要作用。不了解依托IT技術(shù)與脫離IT而進(jìn)行的流程變革，其方法與效能均有很大差別。
誤區(qū)七：忽略有效經(jīng)營(yíng)愿景與正確目標(biāo)的制定
毫無(wú)疑問(wèn)，制定企業(yè)目標(biāo)和愿景是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無(wú)旁貸的工作。它有利于企業(yè)明確方向，瞄準(zhǔn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，確定明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有效地分配資金，推動(dòng)各項(xiàng)工作順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)沒(méi)有或不知如何正確確定或沒(méi)有清晰地表達(dá)有效的經(jīng)營(yíng)愿景，導(dǎo)致了流程項(xiàng)目的失敗。例如，有的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理層已經(jīng)確定公司由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)全面轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng)，然而卻啟動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)流程而不是財(cái)務(wù)與投資流程的改進(jìn)
誤區(qū)八：將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模、裁減員工
純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大量裁減員工，與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的出發(fā)點(diǎn)有偏差，僅僅把流程優(yōu)化當(dāng)成壓縮人員、壓縮成本的手段；為了達(dá)成目的，前期設(shè)計(jì)神秘化，后期實(shí)施突襲化，導(dǎo)致人人自危。
誤區(qū)九：把業(yè)務(wù)流程重組看得過(guò)于簡(jiǎn)單
看成如同拆裝機(jī)器，可以一次計(jì)劃好并完成，忽略了持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)并不是僅是一臺(tái)普通機(jī)器，更象一個(gè)復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。
實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的公司應(yīng)該在實(shí)踐中重新審視計(jì)劃并排除掉問(wèn)題。
誤區(qū)十：任命IT部門(mén)作為流程優(yōu)化與重組的執(zhí)行者
雖然IT是業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的支撐力量，但是眾多成功和失敗的案例表明，成功的流程項(xiàng)目一定是由業(yè)務(wù)部門(mén)而不是IT部門(mén)推動(dòng)的。IT部門(mén)由于對(duì)業(yè)務(wù)流程不負(fù)有責(zé)任，往往傾向于將精力投入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的建設(shè)上，或者由于不懂業(yè)務(wù)，在與業(yè)務(wù)部門(mén)中不支持項(xiàng)目的管理人員交鋒中，難免處于下風(fēng)。
誤區(qū)十一：不適合的評(píng)價(jià)方法
業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的重要作用是對(duì)企業(yè)決策體系和執(zhí)行體系的調(diào)整，是企業(yè)管理方面的變革。這些變革必然會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)各種影響，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果并不僅僅取決于決策的提速和執(zhí)行的效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果簡(jiǎn)單地把業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果掛鉤，就不能正確分析業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的作用，從而作出錯(cuò)誤的判斷。
誤區(qū)十二：流程過(guò)于拖沓，生米煮成了夾生飯
許多企業(yè)在推行流程變革中遇到阻力，或者受到業(yè)務(wù)工作的巨大壓力后，放慢了實(shí)施的步伐，有的在某一環(huán)節(jié)多次反復(fù)，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，使員工以為項(xiàng)目已經(jīng)不了了之，項(xiàng)目隊(duì)伍和管理人員懷疑企業(yè)的決心。隨著時(shí)間的拖延，繼續(xù)推動(dòng)或者再次啟動(dòng)的難度不言而喻。原則上，整個(gè)再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成，因?yàn)槲赐瓿傻牧鞒讨亟M基本沒(méi)有收效，只有混亂，企業(yè)無(wú)法承受長(zhǎng)期的混亂與痛苦。而流程優(yōu)化應(yīng)該在更短的時(shí)間內(nèi)完成。
流程是組織三大資產(chǎn)（人才、技術(shù)、流程）之一，高效能的流程可增強(qiáng)組織合力，減少溝通成本，提升組織競(jìng)爭(zhēng)力。在變化的時(shí)代，顧客的需求也在變化，企業(yè)流程重組與優(yōu)化勢(shì)在必行。
本文有文思特為您整理分享，歡迎咨詢(xún)了解文思特管理咨詢(xún)的流程重組與優(yōu)化公開(kāi)課！本課程是文思特公司經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與總結(jié)，并結(jié)合國(guó)際優(yōu)秀的流程模型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的，通過(guò)系統(tǒng)介紹，練習(xí)，視頻觀看，案例討論等方法幫助學(xué)員建立系統(tǒng)的管理思路，掌握流程重組與優(yōu)化的方法，使學(xué)員能夠?qū)W為其用。通過(guò)培訓(xùn)，學(xué)員可了解以下內(nèi)容：
1、流程的本質(zhì)
2、典型的流程模型
3、流程重組與優(yōu)化的基本原理
4、流程重組與優(yōu)化的方法及步驟
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/108348.html
