【研討內(nèi)容】
研討主體：企業(yè)流程管理如何起步？
在錯綜復(fù)雜的流程體系中，流程管理職能如何起步？如何建設(shè)？如何發(fā)展？如何逐步為公司帶來價值？
研討提綱：
1）流程管理初始職能設(shè)置
2）流程管理團隊如何起步？
3）流程管理的發(fā)展路徑（時間關(guān)系，未涉及）
4）相關(guān)其他話題
研討成員：“智聯(lián)·知產(chǎn)·至贏”流程互動群群內(nèi)成員
【總體意見】
流程管理職能總體可能包括：
ü 流程規(guī)劃
ü 流程設(shè)計和優(yōu)化
ü 流程稽核
ü 流程績效監(jiān)管
ü 流程審計
ü 流程例外管理
ü 流程文檔管理
ü 流程項目管理
ü 制度管理
ü OA或類似系統(tǒng)配置和維護管理
ü 組織建設(shè)
ü 績效規(guī)劃
ü 流程信息化
結(jié)合大家的意見，總體上，有以下觀點：
1) 流程工作，一開始就高舉高大，基本沒可能。先須營銷自己，獲得一定認可后，才有機會，所以對于初設(shè)團隊，需要沉淀和積累。
2) 初始階段，流程管理部門可以從相對比較直接的、簡單的、孤立的流程開展優(yōu)化，不涉及系統(tǒng)性的問題。
【切入點選擇】
對于初級的初始流程團隊，可以先從審批流以及簡單的業(yè)務(wù)痛點開始，對于高級的初始團隊，可以從公司稍微復(fù)雜一些的痛點業(yè)務(wù)開始。但大多數(shù)企業(yè)的初始團隊，以初級為多。
討論中，復(fù)雜的、系統(tǒng)性的流程優(yōu)化專案，不作為初始切入主題，這點觀點基本上趨于一致。
1. 就審批流是否適合作為初始切入點，有以下觀點：
1) 贊同的觀點：
A：審批流不僅是業(yè)務(wù)的痛點，也是領(lǐng)導(dǎo)的痛點；
B：審批流優(yōu)化，能夠起到示范作用，“先革自己的命”，讓公司上下能夠看到公司領(lǐng)導(dǎo)變革、優(yōu)化的決心；
C：審批流所涉及的業(yè)務(wù)沒有那么復(fù)雜，系統(tǒng)性相對弱一些。
2) 不贊同的觀點：
A：審批流涉及治理格局，難處理。
B：審批流說起來好搞，細究起來也難，涉及到組織治理模式、分權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化……審批流，中層不放權(quán)。
3) 補充思考點：
A：各部門基本都對審批流有意見，尤其是業(yè)務(wù)部門，為什么要審批？可不可以不審批,不審批，領(lǐng)導(dǎo)干啥去。看優(yōu)化到什么程度吧？抓抓癢還是刮刮骨？
B：審批流確實是好切入點，弄個報銷審批優(yōu)化，培訓(xùn)申請優(yōu)化之類簡單的可以，但系統(tǒng)性整理授權(quán)體系也很有挑戰(zhàn)。在責(zé)權(quán)和流程都沒理順前，很難整清楚哪步可省，哪步可放權(quán)。
2. 就“流程稽核”是否適合作為切入點？對此大致意見是“不宜”，原因有：
A：流程稽核要有標(biāo)準(zhǔn)，如果流程沒有固化，文件化細化，如何稽核？
B：稽核的標(biāo)準(zhǔn)在哪里？別人會認可嗎？流程部門做稽核，人家不認,除了自嗨，沒有實際意義，反而容易引起部門對抗。
C：流程稽核沒有落腳點，很難出實際成績，不像內(nèi)控審計、體系審核，有內(nèi)控風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險等落腳點。
但也有一些不同觀點：
A：對于流程稽核，不能一刀切，要看情形。如對于一些國企而已，流程雖然不好，但規(guī)范是有的，就贊同先行啟動流程稽核。
B：可以結(jié)合審計、質(zhì)量體系內(nèi)審等搞聯(lián)合審計，可以遵從最原始的依據(jù)，就是體系要求。
C：沒有標(biāo)準(zhǔn)化的體系文件和流程，審效率審結(jié)果的達成(多快好省)也是可以的，倒逼流程改善。
D：是暴露問題的好手段。
3. 就“流程績效監(jiān)控”是否適合作為切入點？對此總體有以下觀點：
A：在初始期，流程績效監(jiān)控不宜與組織績效、個人績效因此沖突，不能讓人力資源等部門感覺“被搶”的感覺，引起他們的反感；
B：初始的流程績效，不宜提考核，更多的以監(jiān)控為主，可定期發(fā)布監(jiān)控報告，或者作為獎勵的對象；
C：流程績效監(jiān)控，不一定是另起爐灶，可以在現(xiàn)有的績效管控體系下考慮借用和復(fù)用問題。
從以上觀點可以看出，大家傾向于“可適當(dāng)開展”，但要注意方式方法。
以下幾個相關(guān)問題，也是需要被關(guān)注：
A：流程績效跟現(xiàn)行的績效體系怎么分割？誰來統(tǒng)計是個問題？
B：績效只是工具，目的還是為了持續(xù)優(yōu)化，不能只停留在監(jiān)控。
C：剛開始的時候，估計只有流程職能人員統(tǒng)計了，到了后面，可以逐步分解至業(yè)務(wù)部門。
D：可通過流程績效專項分析，找出業(yè)務(wù)中存在的問題，然后推動專項優(yōu)化。
4. 另外，在討論的過程中，提到“流程E化”，普遍認為，這是一個比較好的啟動流程建設(shè)的途徑。
A：流程E化是一個容易出成績的地方；
B：對于一些沒有上規(guī)模的企業(yè)，IT投入比較靈活，另外，可在OA或BPM上做文章，投入不大，容易推動。
雖然如此，但在推動“流程E化”建設(shè)時，需要注意一些問題：
A：首先要處理好與IT的關(guān)系，明確好自己的定位：更多的是需求對接流程E化，中間需要一個產(chǎn)品經(jīng)理的角色，既要懂得流程，又要懂一點IT的技術(shù)，大概知道能不能實現(xiàn)，然后通過流程需求文檔來牽動IT。
B
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