在職場上什么樣的人當領導會坐不穩(wěn)?不省心的人,就是那種不但不能成為問題的終結者,反而他會是問題的制造者,就是所謂的trouble maker。像我在香港的時候,負責國際的總部會要求我們每年至少新增三個國家的業(yè)務。新開頭的市場第一年可以不賺錢,但是不能虧損,也就是說保底要盈虧平衡。而在香港最近的區(qū)域就是東南亞,我從東盟十國開始,新馬泰越4個國家已經(jīng)成功進駐了。接著要拓展印尼,我把香港的BD總監(jiān)叫來讓他做這份proposal。結果他馬上很快告訴我,印尼這個地方不宜進駐,不宜擴張進去。他從各種維度反問了我十條問題,比如說當?shù)氐呐湃A的問題怎么樣解決呢?在雅加達到香港的距離太遠了,員工不愿意去出差離開,他滿臉寫的不情愿。他就是想說服我不要去拓展印尼市場,我當時就很生氣。因為在整個東南亞,印尼的華人最多,中資的企業(yè)數(shù)量也很多,所以我覺得是個非常合適的一個市場。
他提的有些問題是對的,可是他沒有準備任何的答案,卻制造了很多新的問題,把我的一個問題變成了十個問題。為什么會有這樣的矛盾呢?思維方式的差異。大多數(shù)人會習慣用老板的思維找問題,而不是用員工的思維。解決問題。你首先預設一個結果,老板錯了,那么接下來你的所有的行為都是在證明你預測結果。那么什么叫問題的終結者呢?就是老板提出的要求,我并不知道他背后的目的是什么,所以我要做的第一步不是去做判斷,而是先確認他的目的。第二步以終為始,列舉出達成這個目標每一步你需要的資源、需要的投入、需要的時間、需要的人。第三步,把它給交給老板,讓老板去做判斷,你發(fā)現(xiàn)這里頭有什么區(qū)別的呢?同樣的問題,做決策的人是老板的自己,你要做的事就是給他提供做決策的依據(jù),讓老板省心,不是去反問他,你老是不讓領導省心這個位置怎么能做的穩(wěn)呢?
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