在企業(yè)的績效管理有一種跟風現(xiàn)象，就是看到流行什么，比如BSC、OKR，就想照搬到自己企業(yè)，好像運用了*潮的工具，自己的績效考核就能有效了，可惜大多的結果是無疾而終，然后反過來抱怨工具不好用，這其實是沒有真正了解各項績效評價工具的原理及適用范圍而導致的。早期工業(yè)企業(yè)，績效考核關注的是產(chǎn)量和效率，運用的是工作指標法，到一九五四年，*管理大師**，在管理的實踐藝術中，提出了目標管理簡稱MBO這一理論后，目標管理開始在企業(yè)得到廣泛實踐，用于衡量工作成果，目標管理的特點及意義主要在于以下四點：
一、目標管理是參與管理的一種形式，注重目標，層層分解，將企業(yè)的價值與責任傳遞給員工。
二、強調自我控制，員工圍繞崗位價值開展工作。
三、促使權利下放，確保責權對等。
四、結果導向，考核可信度高。
目標管理是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的起源，現(xiàn)代企業(yè)績效管理的基礎理念，基本都來源于目標管理，當然目標管理法也并非十全十美，它也存在一定的缺陷與不足，主要有以下三點：
一、總有些目標是難以量化的。
二、目標管理聚焦于短期目標，即能在當年度進行測量的目標，這可能導致產(chǎn)生過度追求短期目標，而損害企業(yè)長期發(fā)展的行為。
三、結果導向存在運氣成分，忽視了員工過程中的貢獻。
因此，在目標管理理論的基礎上，后續(xù)又衍生出現(xiàn)在經(jīng)常用到的KPI（關鍵業(yè)績指標法）、BSC（平衡積分卡）、OKR（目標與關鍵結果法）等工具，這三項工具都是在完善目標管理基礎上的延伸使用，可以簡單概括為KPI，相當于是目標管理的直接進化版本，聚焦于關注核心指標，其通用性最強，平衡積分卡是多維度KPI的集合，解決的是目標管理的短期性問題，聚焦要于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，更適合于運用于企業(yè)經(jīng)營管理者，OKR使用量化的過程來間接衡量結果，解決的是工作成果，無法直接量化衡量的問題。
以上主要是針對工作成果的評價工具，當需要對行為表現(xiàn)，也就是員工的能力和態(tài)度。比如：解決問題能力、團隊精神、客戶意識的方面進行評價時，往往是沒法用客觀的數(shù)據(jù)進行衡量的，比如無法用參加多少次活動，提供多少次建議等換算出誰的團隊精神是八十分還是一百分？即使可以給出評判的標準，但還是需要考核者進行主觀評價，主觀評價工具很早就已經(jīng)廣泛使用。比如：比較法、排序法、關鍵事件法，其中圖標等級法是使用率及有效性最高的，績效評價工具本身沒有優(yōu)劣，進行選擇時取決于評價對象是誰，是評價對方的成果還是過程，同時還要綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況和管理水平，這樣才能為自己的企業(yè)量身打造適合自己的方法工具。
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