是求助于一系列莫名其妙的心理測(cè)驗(yàn)，還是憑著自己經(jīng)驗(yàn)和眼力，這是一個(gè)問(wèn)題。
上海人才有限公司董事總經(jīng)理張偉俊曾經(jīng)在安達(dá)信咨詢公司工作過(guò)一段時(shí)間，面試時(shí)老板（香港人）對(duì)他非常滿意，讓他第二天就上任。但在張的經(jīng)驗(yàn)中，香港人比較固執(zhí)，不太容易接受別人的意見(jiàn)，于是就反問(wèn)了許多問(wèn)題。他還去人力資源部調(diào)查，看員工們對(duì)老板是怎么評(píng)價(jià)的。臨走時(shí)，他還要求參加明天公司的客戶會(huì)，“我要看看在日常工作中老板的‘真實(shí)面目’。”第二天會(huì)議結(jié)束后，他對(duì)老板說(shuō)：“你今天講得真好，相信我來(lái)之后可以幫你做得更好。”
怎樣才能風(fēng)格匹配
通過(guò)對(duì)老板的嚴(yán)格面試，張偉俊心里有數(shù)了，“我相信自己在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里扮演的角色與老板的個(gè)人風(fēng)格是可以匹配的。”如今在他的公司，選擇高層管理者時(shí)，不僅僅看工作經(jīng)歷，對(duì)方的價(jià)值取向和個(gè)性也是重要的考慮點(diǎn)，在風(fēng)格上應(yīng)該與他不一樣：他受國(guó)外教育多一點(diǎn)，副手就要是在國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)起來(lái)的；他心理學(xué)知識(shí)多一點(diǎn)，副手則需更多地懂法律知識(shí)；他遇事愛(ài)廣泛征求別人的意見(jiàn)，副手最好是個(gè)有個(gè)人主見(jiàn)的人；他性格比較急躁，副手則應(yīng)講究三思而后行。“有一個(gè)人老在旁邊跟你不一樣，這就是他最大的價(jià)值。”
很多事實(shí)已經(jīng)表明，職業(yè)經(jīng)理人在公司更重要的不是職能上的匹配，而是與老板及團(tuán)隊(duì)在風(fēng)格上——即價(jià)值觀、個(gè)性和動(dòng)機(jī)上能否契合。如果把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)比作一座冰山的話，他的學(xué)歷、知識(shí)水平、工作經(jīng)歷及能力、業(yè)績(jī)等只是露出海平面的1/3，而決定他是否適合企業(yè)的關(guān)鍵因素，比如價(jià)值觀、風(fēng)格和動(dòng)機(jī)等，卻是隱藏在水下那看不見(jiàn)的2/3部分。
恰恰是這“水下”的部分最難以把握。根據(jù)上海人才的統(tǒng)計(jì)，差不多90%從外企“空降”到民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都在一年之內(nèi)離開(kāi)了，其中最重要的原因就是不能與老板的風(fēng)格水乳交融。如附圖一樣，大圓是民營(yíng)企業(yè)的文化，老板的個(gè)性和風(fēng)格成為主體文化，職業(yè)經(jīng)理人必須通過(guò)適應(yīng)這種風(fēng)格從而融入企業(yè)。優(yōu)秀的外企則早已形成一個(gè)有核心價(jià)值觀的組織文化，會(huì)對(duì)新來(lái)者加以同化，老板個(gè)人的風(fēng)格對(duì)員工的影響相對(duì)要小得多。如果在選擇一個(gè)新的職業(yè)平臺(tái)時(shí)沒(méi)有權(quán)衡好自己的個(gè)性能否與老板的風(fēng)格和諧相處，就埋下了以后令大家都心緒不寧的“種子”。
一位國(guó)內(nèi)方便面企業(yè)的老板物色高層管理人員時(shí)，慣用的方法是先與之長(zhǎng)期交往，成為無(wú)話不談的朋友，非常了解并相互信任對(duì)方之后再聘請(qǐng)。他的總裁助理就是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“悉心培養(yǎng)”5、6年而得的，后者為他梳理了企業(yè)文化和人才戰(zhàn)略，每日為他出謀劃策，默默地做著大量幕后工作，很令他稱心?，F(xiàn)在，為了保證每晚3個(gè)小時(shí)的讀書(shū)時(shí)間，他每隔一段時(shí)間就到北京讀EMBA，讀書(shū)期間他可以關(guān)閉手機(jī)。因?yàn)樗判淖约旱母吖芰恕?ldquo;我沒(méi)什么文化，從小就嫉惡如仇，好打不平，我請(qǐng)來(lái)的副總比較穩(wěn)一點(diǎn)，凡事給我一些建議。”
這位老板一方面得意于自己識(shí)人之準(zhǔn)，一方面也慨嘆這種方法的時(shí)間成本太高，“等我空下來(lái)，把我的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，寫(xiě)一本書(shū)，供別的企業(yè)選高管之用。”
直覺(jué)是可以測(cè)評(píng)的嗎
人力資源專家并不認(rèn)為這種“直覺(jué)”是不可把握的，而是可以變成理性、科學(xué)、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為，人與人之間所謂“投緣”、“默契”等不可忽視的“化學(xué)作用”，可以從基于心理學(xué)的工作風(fēng)格及團(tuán)隊(duì)角色匹配角度來(lái)分析，幫助職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行職業(yè)生涯選擇，解決他們敗走麥城的現(xiàn)象：可以采用一定的測(cè)量手段，達(dá)到弗洛依德所說(shuō)的Makeunconsciousnessconscious（使無(wú)意識(shí)的行為變得有意識(shí)）。這就是人才測(cè)評(píng)的作用。
上海交大昂立人力資源部鄧暉博士承認(rèn)，過(guò)去她找獵頭公司來(lái)物色職業(yè)經(jīng)理人時(shí)遇到過(guò)許多挫折，因?yàn)榇蠖喃C頭公司有一個(gè)注重經(jīng)歷（Experiencebest）的“基本假設(shè)”，這建立在一味迎合外企選人、用人標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上。最近有機(jī)構(gòu)對(duì)獵頭行業(yè)做了一次研究，結(jié)論是他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人最看重兩點(diǎn)：第一，高級(jí)管理崗位候選人目前的薪酬；第二，高級(jí)管理崗位候選人目前的職位。或許獵頭以為，只要把握住這兩點(diǎn)，就能以最低的時(shí)間和精力成本將候選人賣個(gè)好“身價(jià)”。
可是薪酬和職位并不能決定一名職業(yè)經(jīng)理人活得很好。鄧暉認(rèn)為，“通過(guò)過(guò)去或許可以預(yù)測(cè)未來(lái)，但我們不是要你過(guò)去的經(jīng)歷，而是你的現(xiàn)在和未來(lái)。”所以，這種Experiencebest的“基本假設(shè)”必須要改成Competencybest（注重資質(zhì)）——在一個(gè)人眾多資質(zhì)中，通過(guò)測(cè)量其個(gè)性和風(fēng)格等特質(zhì)來(lái)預(yù)測(cè)導(dǎo)致他成功或失敗的因素，是類似測(cè)評(píng)的價(jià)值所在。
怎么知道一個(gè)人資質(zhì)如何呢？最簡(jiǎn)單的方法是給職業(yè)經(jīng)理人設(shè)定一個(gè)情境，讓他判斷自己在工作中的行為，例如，你是將物質(zhì)財(cái)富作為個(gè)人幸福與理想的基礎(chǔ)（工作型），還是以精神追求作為工作的動(dòng)力（事業(yè)型）？你在決策中依賴于對(duì)大量信息做系統(tǒng)分析后才得出結(jié)論（數(shù)據(jù)型），還是較多地使用直覺(jué)（圖式型）？你是寧愿以犧牲關(guān)系為代價(jià)也要完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)呢（任務(wù)導(dǎo)向），還是看中和諧的人際關(guān)系，不惜以犧牲團(tuán)隊(duì)任務(wù)的質(zhì)量為代價(jià)（關(guān)系導(dǎo)向）？
什么類型的助手最能與新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人搭檔？“團(tuán)隊(duì)角色匹配測(cè)評(píng)”以人的思維模式劃分，將人的性格復(fù)合成9種基本類型，每種類型都有其特點(diǎn)，也有其可容忍的缺點(diǎn)。例如，“塑造者”的特點(diǎn)是悟性強(qiáng)、目標(biāo)方向性強(qiáng)，而缺點(diǎn)是武斷，以自我為中心；“智多星”有創(chuàng)意、聰明，卻不能與他人步調(diào)一致；“資源探索者”能快速開(kāi)創(chuàng)新想法，但需要經(jīng)常得到激勵(lì)，否則他會(huì)覺(jué)得無(wú)聊；“團(tuán)隊(duì)工作者”圓融且樂(lè)意支持別人，弱項(xiàng)是優(yōu)柔寡斷，僅以興趣為導(dǎo)向。通過(guò)團(tuán)隊(duì)中其他角色與新來(lái)者的互動(dòng)，發(fā)揚(yáng)個(gè)性互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)匹配才是最可取的辦法。
“狗屁爛題”或許有用
雖然這些分類和測(cè)評(píng)看起來(lái)覺(jué)得有些過(guò)于簡(jiǎn)單，有時(shí)甚至是牽強(qiáng)，但是很多情況下的確有用。
即便是最頂尖的聰明人也會(huì)在一些看似簡(jiǎn)單的測(cè)驗(yàn)中露出“真相”。在美國(guó)《商業(yè)周刊》資深作家約翰凡韉摹獨(dú)堆堋芬皇櫓校隕６俸吐罌四陜砝椎摹笆堋鋇某鏨ぷ魍煬攘爍Ｌ毓盡岸健焙蟮奈＞鄭ǖ筆備Ｌ卣媼僮叛現(xiàn)乩?，手C≌加新室歡卻誘角暗?0%下滑到20%，且福特的管理毫無(wú)科學(xué)性，純粹憑經(jīng)驗(yàn)甚至暴力進(jìn)行管理，到處一片混亂），使他們自身在美國(guó)乃至世界企業(yè)界聲名遠(yuǎn)播。但他們卻也因過(guò)分自信、堅(jiān)強(qiáng)、沉迷于影響力的個(gè)性而成為歷史上的悲劇角色——或充滿幻想導(dǎo)致失敗而自殺，或因發(fā)動(dòng)“越戰(zhàn)”任歷史貶抑……
這一切結(jié)果，早在他們1946年加入福特公司的第一天就有所預(yù)示。那天，他們?cè)庥隽艘粋€(gè)“意外中的意外”——考試，成套成組的試題。整整一天，他們都在一對(duì)監(jiān)考人員的盯視下考試作答。11節(jié)測(cè)試題中，除了測(cè)驗(yàn)他們對(duì)社會(huì)問(wèn)題及科學(xué)的知識(shí)、個(gè)人能力和實(shí)務(wù)判斷，還有心理剖析及情緒穩(wěn)定測(cè)驗(yàn)。
他們對(duì)測(cè)驗(yàn)題目的幼稚感到難以置信，稱之為數(shù)百個(gè)“狗屁爛題”：“你是否有憂郁不定的傾向？”“你的情感是否相當(dāng)容易受傷害？”“在一個(gè)快樂(lè)的聚會(huì)中，你是否能放得開(kāi)自己好好狂歡？”“如果你可以選擇的話，你會(huì)寧愿當(dāng)一個(gè)專門(mén)狩獵野獸的獵人，還是花店老板？”
在花了兩天時(shí)間壯懷激烈地討論如何改變世界企業(yè)史之后，這次測(cè)驗(yàn)就如同有人迎面給了他們一個(gè)耳光。測(cè)驗(yàn)結(jié)果雖然肯定這些人“是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有動(dòng)物”之外，也顯示了他們并非完美之人，在對(duì)藝術(shù)、音樂(lè)及社會(huì)活動(dòng)的興趣上，他們的分?jǐn)?shù)在中下，在腦力、推理和野心方面相比起來(lái)，各有高下。雖然“十杰”并不認(rèn)可這種看起來(lái)有些弱智的測(cè)評(píng)題，他們也絕對(duì)想不到，“爛題”的背后隱藏著怎樣的宿命。
到現(xiàn)在，許多企業(yè)的HR在重大的決策中也會(huì)用測(cè)評(píng)的方法解決難題。上海交大昂立公司從去年開(kāi)始嘗試把一些測(cè)評(píng)的理論引入公司。當(dāng)時(shí)有一個(gè)子公司總經(jīng)理的職位空缺，公司選定了3個(gè)候選人，與現(xiàn)任的3個(gè)子公司總經(jīng)理一起進(jìn)行測(cè)評(píng)，以便作為參照。
具有戲劇意味的是，如果按照過(guò)去的常規(guī)方法去看這3個(gè)候選人，他們的背景都很適合，可是測(cè)評(píng)之后竟然發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一個(gè)是“完全勝任”，只是“基本勝任”，缺的就是冰山下的一些隱性特質(zhì)的契合。“沒(méi)能聘到這個(gè)子公司總經(jīng)理看起來(lái)是個(gè)損失，但我們倒認(rèn)為這是把好了第一關(guān)，否則等這個(gè)人坐到總經(jīng)理位置上去以后，漏洞更大。”鄧暉說(shuō)。
為何要雇用讓自己不舒服的人？
每個(gè)機(jī)構(gòu)都有這樣的人：脾氣不好，難以相處。對(duì)任何一個(gè)其他人看來(lái)都合情合理的決定，他（她）一定會(huì)提出反對(duì)；當(dāng)其他人都得出結(jié)論、達(dá)成共識(shí)時(shí)，他（她）還要堅(jiān)持延長(zhǎng)討論。
試圖將企業(yè)中的管理團(tuán)隊(duì)改變成統(tǒng)一風(fēng)格是危險(xiǎn)的，這會(huì)在決策時(shí)出現(xiàn)一邊倒的意見(jiàn)，使企業(yè)陷入固定的運(yùn)營(yíng)模式，缺乏創(chuàng)新；風(fēng)格的形成是長(zhǎng)期的結(jié)果，相對(duì)穩(wěn)定，要改變也是不現(xiàn)實(shí)的，尤其是對(duì)職位越高的人，更帶著固執(zhí)。
因此，《金融時(shí)報(bào)》的一篇文章提醒說(shuō)，“如果你的團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)成員行為不當(dāng)，那你就該檢查檢查，她是否只是個(gè)信號(hào)，意味著團(tuán)隊(duì)里有更深層的問(wèn)題存在。當(dāng)然，也有可能該成員就是個(gè)傻瓜。”但是，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人看起來(lái)都不像傻瓜。
沒(méi)人喜歡矛盾沖突，但聰明的老板總會(huì)雇用令自己不舒服的經(jīng)理，他會(huì)下功夫使不同類別的成員了解他們之間的區(qū)別，并用好這種區(qū)別。就像在一個(gè)籃球隊(duì)里，身材高大的隊(duì)員固然受歡迎，矮小一些的看起來(lái)好像根本不適合這個(gè)團(tuán)體，無(wú)法勝任場(chǎng)上的任何位置。但只要他盡全力做好份內(nèi)之事，并且同伴們知道他非常靈活，身材矮小又何妨？
美國(guó)《快速公司》雜志編輯塞思犯甓≡謁摹豆窘分刑岬揭桓穌媸檔墓適?。一位同蕚悋银某繝F儷沙さ納鮮泄綜EO的辦公室，請(qǐng)示是否能批準(zhǔn)成立一個(gè)5人小組來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)公司急需的下一代產(chǎn)品。他們?cè)敢獍岬浇謱?duì)面，找一個(gè)租金低一些的辦公室工作，并且所有5個(gè)人都自愿少拿工資，多拿股票期權(quán)，以此來(lái)證明他們有信心能開(kāi)發(fā)出確有價(jià)值的產(chǎn)品。
這位CEO思考了一分鐘，然后說(shuō)，“我不能讓你們幾個(gè)人做這件事。假如我允許你們做，其他人也都會(huì)想來(lái)做，那樣我們就沒(méi)有人留下來(lái)完成生產(chǎn)原料的任務(wù)了。”
這位同事不久便離開(kāi)了這家公司。這位CEO也許是正確的，但是他錯(cuò)過(guò)了一個(gè)改變企業(yè)行為方式的絕好機(jī)會(huì)?；蛟S他應(yīng)該先給這個(gè)人做個(gè)心理測(cè)評(píng)，但是顯然沒(méi)有這么充分的時(shí)間，這或許是管理的尷尬之處：再好的工具也解決不了當(dāng)下的問(wèn)題。
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