一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。最后人力資源部睜一只眼閉一只眼，把錢一發(fā)就過去了。那么這樣的績效考核有什么意思呢？對吧，你每個月扣他二十塊五十塊也沒有任何意義，這樣績效考核完全沒有辦法讓整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，也沒有辦法讓每一個員工的績效成為績效改進計劃，所以這樣的績效是毫無用處的。
二、只考核無管理。有些企業(yè)績效考核做的還可以。但是他考完過后就沒事了，也就是說他可能指標提的也不錯，然后員工也知道，也不至于走過場，也會認真的去打分。但他只是為了打分，只是為了考核，然后發(fā)一點考核獎金，就沒有其他的任何管理了。你比如說沒有輔導，沒有改進計劃，也沒有結果運用，更沒有說每一年去做調整等等。
三、員工不理解績效。他只認為這只是扣罰，員工說你們搞績效無非就是為了扣我的錢，是吧，五百塊錢的績效工資，你就不讓我拿錢唄，每次給我扣到四百八十元，少給我二十塊錢，就是不給我。對吧，很多員工都有這樣的感覺，他們不是非常的理解。
四、實施績效后的結果與期望值相差很遠。很多老板在外面聽了一些課程。無論什么樣的課程都覺得這個課程真好，然后呢也就認為績效應該搞，而且要好好搞。搞成什么樣自己也不知道，怎么搞不知道，招一個人力資源經(jīng)理過來，沒想到這個經(jīng)理之前是做主管的，通過跳槽成了經(jīng)理。實際還是什么都不懂，結果掛了一個經(jīng)理的頭銜，實際上讓他去做績效他也不知道，最后啊就只能從網(wǎng)上到處復制粘貼一套績效制度，實施以后發(fā)現(xiàn)并沒有讓企業(yè)的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，也沒有讓企業(yè)正常的發(fā)展，就是最終與期望值相差很遠，過了一年老板就把這個所謂的人力資源經(jīng)理開掉，對吧，然后這位人力資源經(jīng)理就繼續(xù)跳槽，這種情況其實也有很多。
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