成本是通過*的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的,用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。排除了不該發(fā)生的浪費。標準成本體現(xiàn)企業(yè)的目標和要求,主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本,也可用于存貨和銷售成本的計價。有兩種含義:
成本標準=單位產(chǎn)品標準成本=單位產(chǎn)品標準消耗量*標準單價
標準成本=實際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標準成本
標準成本按所根據(jù)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平,分為理想標準成本和正常標準成本。
理想標準成本是在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下,利用現(xiàn)有規(guī)模和設(shè)備能達到的*成本。是理論上的業(yè)績標準、生產(chǎn)要素的理想價格和可能實現(xiàn)的最高生產(chǎn)能力的利用水平。理想的業(yè)績標準是指生產(chǎn)過程中毫無技術(shù)浪費時的生產(chǎn)要素消耗量,最熟練的工人全力以赴工作、不存在廢品損失和停工時間等條件下可能實現(xiàn)的最優(yōu)業(yè)績。最高生產(chǎn)能力的利用水平是指理論上可能達到的設(shè)備利用程度,只扣除不可避免的機器修理、改換品種、調(diào)整設(shè)備的時間,而不考慮產(chǎn)品銷路不暢、生產(chǎn)技術(shù)故障造成的損失。這種標準是“工廠的極樂世界”,很難成為現(xiàn)實,即使出現(xiàn)也不可能持久。它的主要用途是提供一個完美無缺的目標,揭示成本下降的潛力,不能作為考核的依據(jù)。
正常標準成本是在效率良好的條件下,根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計價格和預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準成本。把難以避免的損耗和低效率等情況也計算在內(nèi),使之切實可行。從數(shù)量上看,它大于理想標準成本,但又小于歷史平均水平,實施以后實際成本可能是逆差,是要經(jīng)過努力才能達到的一種標準,因而可以調(diào)動職工的積極性。
正常標準成本的特點:A??陀^性和科學性;B?,F(xiàn)實性;C。激勵性D。穩(wěn)定性
標準成本按其適用期,分為現(xiàn)行標準成本和基本標準成本。成本決定因素變化時,需要按變化了的情況加以修訂現(xiàn)行標準成本?;緲藴食杀臼侵敢唤?jīng)制定,只要生產(chǎn)的基本條件無重大變化,就不予變動的一種標準成本。重大變化是指產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)的變化,重要原材料和勞動力價格的變化,生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的變化等。由于市場供求和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度的變化,由于工作方法改變而引起的效率變化等,不屬于生產(chǎn)的基本條件變化,不需修訂。通過基本標準成本與各期實際成本對比,可反映成本變動的趨勢,但基本標準成本不宜用來直接評價工作效率和成本控制的有效性,因為其不按各期實際修訂。
標準成本的制定
直接材料的標準成本
直接材料的標準消耗量,是用統(tǒng)計方法、工業(yè)工程法或其他技術(shù)分析方法確定的,包括必不可少的消耗以及各種難以避免的損失。
直接材料的價格標準,是預(yù)計下一年度實際需要支付的進料單位成本,包括發(fā)票價格、運費、檢驗和正常損耗等成本,是取得材料的完全成本。
直接人工的標準成本
直接人工的用量標準是單位產(chǎn)品的標準工時。是各個工序的匯總。是現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下,生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時間,包括必要的間隙和停工,如工間休息、調(diào)整設(shè)備時間、不可避免的廢品耗用工時等。 直接人工的價格標準是指標準工資率。如果是計件工資制,是預(yù)定的每件產(chǎn)品支付的工資除以標準工時。 如果是月工資制,需要根據(jù)月工資總額和可用工時總量來確定。
制造費用的標準成本 A。 變動制造費用的標準成本
變動制造費用的數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品直接人工工時標準,它在直接人工標準成本制定時已經(jīng)確定。有些企業(yè)采用機器工時或其他用量標準。作為數(shù)量標準的計量單位,應(yīng)盡可能與變動制造費用保持較好的線性關(guān)系。
變動制造費用的價格標準是每一工時變動制造費用的標準分配率 =變動制造費用預(yù)示總數(shù)/直接人工標準總工時 變動制造費用的標準標準成本 =單位產(chǎn)品直接人工的標準工時*每小時變動制造費用的標準分配率 B。 固定制造費用的標準成本 如果企業(yè)采用變動成本計算,固定制造費用不計入產(chǎn)品成本,不需制定固定制造費用的標準成本。如果企業(yè)采用完全成本計算,則要確定。 固定制造費用的用量標準與變動制造費用的用量標準相同,包括直接人工工時、機器工時、其他用量標準等,并且兩者要保持一致,以便進行差異分析。它在直接人工標準成本制定時已經(jīng)確定。 固定制造費用的價格標準是其每小時的標準分配率 =固定制造費用預(yù)示總數(shù)/直接人工標準總工時 固定制造費用的標準標準成本 =單位產(chǎn)品直接人工的標準工時*每小時固定制造費用的標準分配率 將上述料工費的標準成本按產(chǎn)品加以匯總,就可確定有關(guān)產(chǎn)品完整的標準成本。通常編制標準成本卡,反映具體構(gòu)成。在生產(chǎn)之前送達有關(guān)人員,作為領(lǐng)料、派工和支出其他費用的依據(jù)。 彈性預(yù)算 是企業(yè)在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下,根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系,按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。主要用于各種間接費用預(yù)算,有些企業(yè)也用于利潤預(yù)算。 特點 是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的,從而擴大了預(yù)算的適用范圍 是按成本的不同性態(tài)分類列示的,便于在計劃終了時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(應(yīng)當達到的成本水平),使預(yù)算的執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上?!?彈性成本預(yù)算的編制 基本步驟:選擇業(yè)務(wù)量的計量單位;確定適用的業(yè)務(wù)量范圍;逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系;計算各項預(yù)算成本,并用一定的方式來表達。 業(yè)務(wù)量的計量單位要最能代表本單位。如手工操作為主的車間,就應(yīng)選用人工工時;制造單一產(chǎn)品的部門,可選用實物數(shù)量;制造多產(chǎn)品的部門,可選用人工工時或機器工時等。 業(yè)務(wù)量范圍,可在正常生產(chǎn)能力的70%-110%之間,或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和*業(yè)務(wù)量為其上下限。 彈性預(yù)算的質(zhì)量高低,很大程度上取決于成本性態(tài)的分析水平。 多水平法(列表法) 優(yōu)點:可對號入座,簡便;混合成本中的階梯成本和曲線成本,可按其性態(tài)計算填列,不必用數(shù)學方法修正為近似的直線成本。但運用多水平法彈性預(yù)算評價和考核實際成本時,往往需要用插補法來計算,較麻煩。 公式法 y=a+bx 優(yōu)點:便于計算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。但階梯成本和曲線成本只能用數(shù)學方法修正為近似的直線成本,以便用y=a+bx表示。必要時還要在備注中說明不同業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)采用的不同固定成本金額的單位變動成本金額。 運用 控制支出 評價和考核成本控制業(yè)績 目標成本 概念:是根據(jù)可實現(xiàn)的銷售收入扣除目標利潤計算出來的成本。是目標管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。 目標管理的要求: 初步在最高層設(shè)置目標 明確組織的任務(wù) 下屬人員的目標設(shè)置 擬訂目標的反復(fù)循環(huán)過程 目標成本的確定 初步測算 可行性分析問題1:
下屬中有個女孩,目前在關(guān)鍵崗位,工作很辛苦,但喜歡鬧情緒。心情好的時候很可愛,心情差的時候很可憎。我經(jīng)常中午買圣代給她降溫,還請必勝客;但有時還不甩我,難道我必須要跟她到教堂做禮拜,用信仰才能搞定她嗎?
問題2:
公司每年都會招收新員工入職,我也明白與新人溝通開始時不能太過苛刻,但工作中有些新人實在是感覺孺子不可教,做事情糊里糊涂;但日常生活的交流中,又感覺這些新人也不是那么沒有條理,是自己的溝通方式有問題還是新人沒有真正把心放在工作上?
問題3:
新入職的同事,工作已三個月,對自己的工作流程已經(jīng)熟知,但做完第一步不會緊盯著做第二步、第三步,不知道急客戶所急,只顧玩自己的,咋辦?
問題4:
部門里年輕員工不愿意加班,抗壓性很弱,有點困難就想放棄,怎么辦?
問題5:
公司業(yè)務(wù)量劇增,88年甚至90年以后的同事占到總?cè)藬?shù)的大半,他們對公司不愿意承擔過多的工作,卻攀比別家的福利、待遇,如何是好?
問題6:
部門里大多年輕人,入職一年左右,本職工作完成尚好,但工作之余不能自覺學習新業(yè)務(wù),不能主動幫助其他同事完成相關(guān)工作,主動性較差,如何才能培養(yǎng)他們積極向上的心態(tài)?
問題7:
85后員工抱怨:“我媽都不管我這么多,煩死了”,“做好事情就得了,總叨叨價值觀,有用嗎?”,我怎么面對?
薛老師意見:
不管你愿意不愿意,80后、90后必須成為我們企業(yè)的生力軍。他們有著跟我們與生俱來的不一樣的地方。如何管理他們,是目前企業(yè)界的公共難題。我談幾點粗淺的看法。
首先,對自己,他們認為自己是絕無僅有的,世界因他(她)而存在,自戀傾向嚴重。
這一代人往往是獨生子女,從小開始,爸爸媽媽、爺爺奶奶、姥姥姥爺?shù)纫淮笕喝司蛧?ldquo;小皇帝”轉(zhuǎn),在不絕于耳的贊揚聲中,“小皇帝”慢慢長大,然后接觸了西方的“自由”“民主”“個人價值”等思想,他們的DNA里被深深刻上“我獨一無二”、“我與眾不同”的烙印。
所以不管他做了什么或者沒做什么,你都必須對他認可、欣賞。即使親生父母,也要耐著性子跟他們溝通,何況咱們這些非親非故的人呢。如果你希望他改正某個行為,用“三明治”的方式進行比較合適,先表揚,再指出問題,再表揚。
過去的“嚴加管教”、“嚴是愛,松是害,不聞不問要變壞”,這些觀點顯然OUT了。發(fā)現(xiàn)年輕員工的閃光點,表揚他的優(yōu)點,毫不吝嗇你的贊賞,無所顧忌地承認他(她)的與眾不同,他只有當他(她)自戀的感覺得到滿足,對你才有好感,然后談工作才有基礎(chǔ),否則無從談起。
尊嚴(也有人理解為面子),對他們來說至高無上。野蠻管理、家長式管教,顯然失去土壤。這也逼迫我們更多地思考以人為本、人性化管理。
像A給了下屬買圣代、請必勝客,當然是好事情,一方面在方式上考慮是否可以更有針對性,思考怎樣的方式更有效;另外一方面,在認可、欣賞他(她)這個人的同時,指出他(她)的某個行為有待改善,讓對方知道你對他(她)的期望。
第二,對工作,他們認為這僅僅是生活中的一朵浪花,不能因為一朵浪花而放棄大海。
曾經(jīng)有老板說過這樣的事。某日一80后員工,在毫無征兆的情況下找老板:“我要辭職”,“為何?公司哪里讓你不滿意?還是有更好的工作,更高的薪水?”“什么也沒有,不為別的,只想給自己放假兩個月”。老板無語。
“不知道急客戶所急,只顧玩自己的”、“不愿意加班”、“不愿意承擔過多的工作”、“工作之余不能自覺學習新業(yè)務(wù),不能主動幫助其他同事完成相關(guān)工作,主動性較差”,等等,所有種種行為,跟沒有任何理由地掛冠而去相比,就微不足道了。
過去在我們身上發(fā)生的一些概念,如“事業(yè)心強”“干一行,愛一行”“先立業(yè),后成家”“一心撲在工作上”“像老黃牛一樣兢兢業(yè)業(yè)”,在80后、90后身上,都已經(jīng)發(fā)生顛覆。
工作,在他們看來僅僅是謀生的一種手段,絕不是生活的全部內(nèi)容。
有這么十幾個年輕人,因為機緣巧合碰到一起,共同的興趣是打游戲《魔獸世界》。白天他們分別在自己的單位上班,晚上雷打不動地在網(wǎng)絡(luò)上共同戰(zhàn)斗。白天他們可能無精打采,晚上7點后一定容光煥發(fā)。白天可以請假曠工,晚上一定風雨無阻。
當我們這些管理者全方位地了解他們的生活內(nèi)容后,反思跟他們談“責任心”“事業(yè)心”,是否有點對牛彈琴、雞同鴨講的感覺?
他們錯了嗎?他們跨了嗎?也不一定。
君不見,IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里廢寢忘食、加班加點的是年輕人;君不見,創(chuàng)新型企業(yè)、技術(shù)型企業(yè)里熱血沸騰、物我兩忘的是年輕人;君不見,挑戰(zhàn)型、傳統(tǒng)行業(yè)終結(jié)者的公司里也是忙忙碌碌、士氣高昂的年輕人;
為什么有的傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)工藝面臨失傳的窘境,因為太枯燥、沒樂趣、沒挑戰(zhàn),年輕人不愿意干。
新鮮、有樂趣、有挑戰(zhàn)、有成就感,這是80后、90后選擇工作、選擇生活的重要動力。如果把我們安排給年輕人的工作,像《魔獸世界》一樣有趣味、有挑戰(zhàn),那豈不是兩全其美。
不新鮮、沒趣味、無挑戰(zhàn),猶如登山者看不山頂,很容易放棄。所以不難理解,企業(yè)的離職率為什么居高不下,滿懷期望招聘來的年輕人板凳還沒坐熱,就抬腿走人,把企業(yè)當做臨時??空?,車還沒停穩(wěn),就迫不及待地駛向下一站。
把游戲的元素摻入工作,讓工作“游戲化”,讓80后、90后感覺有樂趣、有挑戰(zhàn),才有可能留住他們,才有可能讓他們愿意工作、主動工作。這是我們管理者的責任。
第三,對他人,他們藐視權(quán)威,憎恨說教,討厭任何條條框框的東西。
年輕人的溝通方式,要么不講,要么講得很直接:“老大,什么時候給我加工資?你看物價漲得比劉翔跑得還快,你不漲我沒法活了”,“老大,我一個姐妹失戀了,心情不好,我昨天陪她一天,所以沒來”,“老大,我要學開車,拿駕照,下星期請假三天。”
管理者面臨一個很嚴峻的問題,如何跟他們講規(guī)則。
說教是沒有用的,講大道理是浪費口舌。他(她)只關(guān)心這件事跟他何干,所以一切的溝通,都要從他(她)的利益出發(fā)。
比如過馬路的時候,紅燈停、綠燈行,是因為你有被撞倒的危險;比如到醫(yī)院須抽血,因為這樣能徹底檢查你的健康狀況;比如上飛機要安檢,是防止壞人搞破壞,導致你行程延誤、生命財產(chǎn)受到威脅。
當你需要他(她)完成某個任務(wù)、或者不允許進行某個動作的時候,都要給他(她)一個理由。而且這個理由必須跟他(她)自己的利益有關(guān)。加班、主動、急客戶所急,這是你的期望,期望跟他(她)無關(guān);但當他(她)明白這些事情符合自己利益的時候,也許就會自動自發(fā)。
攻心為上,以柔克剛,要引導,不要領(lǐng)導;減少管理,加強溝通、合作。
你和所有的下屬,何嘗不是合作者的關(guān)系呢?
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