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中國企業(yè)培訓(xùn)講師

如何幫助供應(yīng)商降低成本

 
講師:龐新寬 瀏覽次數(shù):2366
 全面成本管理將供應(yīng)鏈成本控制納入了重點(diǎn)管理范圍。這里強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成本控制,而不只是采購成本的降低,意即不同于傳統(tǒng)的采購成本管理。在傳統(tǒng)的采購過程中,采購人員強(qiáng)調(diào)壓價(jià)、殺價(jià),強(qiáng)調(diào)談判技巧的應(yīng)用,并且以價(jià)格為導(dǎo)向選擇供應(yīng)商,這種做法目前能給企業(yè)帶來的效益已經(jīng)是越來越小了。采購方需要的是低成本,供應(yīng)方期望的

全面成本管理將供應(yīng)鏈成本控制納入了重點(diǎn)管理范圍。這里強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成本控制,而不只是采購成本的降低,意即不同于傳統(tǒng)的采購成本管理。在傳統(tǒng)的采購過程中,采購人員強(qiáng)調(diào)壓價(jià)、殺價(jià),強(qiáng)調(diào)談判技巧的應(yīng)用,并且以價(jià)格為導(dǎo)向選擇供應(yīng)商,這種做法目前能給企業(yè)帶來的效益已經(jīng)是越來越小了。采購方需要的是低成本,供應(yīng)方期望的是合理的收益,如果采購企業(yè)盲目殺價(jià),將供應(yīng)商的合理的利潤空間也砍掉了,這樣的供應(yīng)業(yè)務(wù)又能持續(xù)多久?但是,采購成本降不下來,采購企業(yè)的利潤又如何保障?


  所以說,企業(yè)一味地砍價(jià)是行不通的,不砍價(jià)也不行,究竟該如何來做?從全面成本管理的角度來看,需要我們轉(zhuǎn)變觀念,從“一味地砍價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;幫助供應(yīng)商降低成本”,在采購方的幫助下,供應(yīng)商的制造成本降低了,其合理的利潤有了保證,降低供應(yīng)價(jià)格就順理成章了。這種做法也是跨國企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈成本控制的重要方式,跨國企業(yè)憑借先進(jìn)的管理和生產(chǎn)技術(shù),指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部改善,幫助供應(yīng)商降低成本,同時(shí)要求供應(yīng)商在雙方約定的條件實(shí)現(xiàn)后降低供貨價(jià)格,往往取得雙方滿意的成果。


  幫別人就是在幫自己。企業(yè)幫助供應(yīng)商降低了成本,雙方的關(guān)系更加穩(wěn)固,到后來供應(yīng)商降低價(jià)格,從而實(shí)現(xiàn)了真正的合作共贏。有條件的企業(yè),就是說在規(guī)模和實(shí)力上強(qiáng)于供應(yīng)商的企業(yè),應(yīng)更多地考慮通過這種方式來降低供應(yīng)鏈成本,從而獲得成本優(yōu)勢。采用這種方式時(shí),有以下四個(gè)方面需予關(guān)注:


  一、選擇戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系,不是簡單的商務(wù)關(guān)系,而是具有共同目標(biāo)和共同利益和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就需要企業(yè)預(yù)先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和評估,明確企業(yè)究竟需要什么樣的供應(yīng)商?如何來選擇供應(yīng)商?現(xiàn)在的供應(yīng)商是否具有培養(yǎng)的價(jià)值?通過戰(zhàn)略的規(guī)劃和選擇,確定合適的重點(diǎn)供應(yīng)商作為合作伙伴。


  二、與供應(yīng)商簽署長期合作協(xié)議。在協(xié)議中雙方確定企業(yè)指導(dǎo)供應(yīng)商降低成本的合作方式,約定對于降低成本的改善成果的分享機(jī)制。這種合作可以是企業(yè)利用自身的管理和技術(shù)優(yōu)勢,組織骨干人員成立供應(yīng)商成本改善小組,為供應(yīng)商提供指導(dǎo)和培訓(xùn);或是與外部專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)合作,簽訂三方協(xié)議,約定成本改善的目標(biāo)和相互的配合事項(xiàng),將供應(yīng)商管理與成本改善委托給外部成本管理咨詢機(jī)構(gòu)。


  三、項(xiàng)目實(shí)施。雙方按照計(jì)劃展開供應(yīng)商成本改善活動,如果此項(xiàng)活動委托給外部成本管理咨詢機(jī)構(gòu),專業(yè)咨詢師在全面調(diào)查供應(yīng)商基本狀況后會提出成本改善報(bào)告,明確成本改善的具體思路和實(shí)施計(jì)劃,經(jīng)過三方(企業(yè)、供應(yīng)商、咨詢機(jī)構(gòu))確認(rèn)后再組織實(shí)施。


  四、評估成本改善的結(jié)果。在成本改善項(xiàng)目結(jié)束時(shí),合作雙方(或三方)收集相應(yīng)的改善數(shù)據(jù),評估項(xiàng)目成果,根據(jù)取得的成果兌現(xiàn)相應(yīng)的承諾,即供應(yīng)商的綜合成本下降后,適時(shí)降低供貨價(jià)格。這樣,就實(shí)現(xiàn)了從采購人員的蠻橫的壓價(jià)、砍價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商主動的降價(jià),雙方都得到了實(shí)惠,而且關(guān)系更加密切了。


  眾多企業(yè)的實(shí)踐證明,幫助供應(yīng)商實(shí)施成本管理改善來降低采購成本,一般可以使采購成本降低20~40%,供應(yīng)商的成本管理水平得到提升,其成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,而采購企業(yè)本身也得到了很大了實(shí)惠,整個(gè)供應(yīng)鏈的成本競爭力將得到大幅改善。


  如果企業(yè)的規(guī)劃和實(shí)力強(qiáng)于供應(yīng)商,則需要很好地應(yīng)用這一方式降低供應(yīng)鏈的整體成本,倘若一味地壓低供應(yīng)商的價(jià)格,其結(jié)果將會適得其反。從不同汽車廠的例子,我們可以看到不同的做法得到了不同的結(jié)果。比如說廣州本田,就非常注重對供應(yīng)商的選擇和指導(dǎo),大力協(xié)助供應(yīng)商提高管理水平,降低經(jīng)營成本,使自身采購的零部件的質(zhì)量和成本都能夠得到保證。而比亞迪汽車,在選擇供應(yīng)商時(shí)過多地以價(jià)格為導(dǎo)向,對供應(yīng)商要求多而幫助少,雖然也獲得了低價(jià)的產(chǎn)品,但其質(zhì)量保證和持續(xù)的競爭力方面仍是缺乏。所以,幫助供應(yīng)商降低成本是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策,是提升供應(yīng)鏈整體競爭能力的必經(jīng)之路。只有供應(yīng)鏈具有成本優(yōu)勢,企業(yè)才能在成本競爭中掌握主動。



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龐新寬
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