領(lǐng)導(dǎo)模式正在悄悄發(fā)生變化，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的概念已經(jīng)變化。領(lǐng)袖正在淡出個(gè)人英雄主義的模式。不再是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人在做了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇?fù)碇，F(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者讓人們做了不起的事，幫大家成就了不起的事。
自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是迄今為止我們見(jiàn)得最普遍、視為天經(jīng)地義的領(lǐng)導(dǎo)模式。今天，領(lǐng)導(dǎo)有可能自下而上地進(jìn)行。其實(shí)這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議，并組織了實(shí)施，上司不是在按下屬的意旨辦嗎？
這和我們的領(lǐng)導(dǎo)定義是吻合的。誰(shuí)掌握了方向，誰(shuí)贏得了跟從者，誰(shuí)就是領(lǐng)導(dǎo)。在自下而上的領(lǐng)導(dǎo)情景里，下屬提出了方向，上司跟從了，下屬自然是領(lǐng)導(dǎo)。
下面我們討論幾種不同領(lǐng)導(dǎo)模式的特點(diǎn)。
由上而下的領(lǐng)導(dǎo)
企業(yè)里一般認(rèn)為，中低級(jí)經(jīng)理人是管理層，總經(jīng)理、副總經(jīng)理一級(jí)是領(lǐng)導(dǎo)或高管層。管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，接受其領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)腦，管理者動(dòng)手，領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)嘴，管理者跑腿，領(lǐng)導(dǎo)者拍板，管理者執(zhí)行。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)主要有兩項(xiàng)任務(wù)，即毛澤東所總結(jié)的“出主意，用干部”。領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)起門開(kāi)會(huì)，就重大問(wèn)題進(jìn)行研究和決策，開(kāi)動(dòng)員大會(huì)，做報(bào)告，講透意義，然后逐級(jí)傳達(dá)，組織計(jì)劃實(shí)施。
人們發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)模式有缺憾：只有一個(gè)人或者少數(shù)人思考；因?yàn)閳?zhí)行靠下面的多數(shù)人，想出主意以后，還要費(fèi)力氣去宣傳、動(dòng)員、說(shuō)服。在溝通的過(guò)程中，傳達(dá)還可能走樣。高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)批評(píng)中層干部是“歪嘴和尚”，把好好的經(jīng)給念歪了，說(shuō)的就是這個(gè)情況。
領(lǐng)導(dǎo)們被形象地稱為“火車頭”，“要想跑得快，全靠車頭帶”。車頭快，帶頭人出色，這是今天大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的寫照。企業(yè)沒(méi)有個(gè)好火車頭，簡(jiǎn)直不可思議。非但跑得快不可能，翻車也說(shuō)不準(zhǔn)。然而，車頭承擔(dān)著全部的責(zé)任，火車的速度完全取決于車頭的速度；車廂是被動(dòng)的，下面的聰明才智得不到*限度的運(yùn)用，積極性得不到充分的發(fā)揮。其結(jié)果是整列火車達(dá)不到理想速度。
這種上與下動(dòng)力方面的脫節(jié)，配合不協(xié)調(diào)，是我們到處看到這樣的現(xiàn)象：高層管理雄心勃勃，確定目標(biāo)時(shí)不得不考慮車廂能跟進(jìn)的最快速度，只好提出“務(wù)實(shí)”的指標(biāo)，與自己的愿望大打折扣。有的企業(yè)高層做出重大決策，實(shí)施的結(jié)果不盡如人意，不能實(shí)現(xiàn)其“戰(zhàn)略”初衷，總結(jié)原因，不外是“上面決策錯(cuò)誤”和“下面不得力”。其實(shí)，執(zhí)行力弱是這種領(lǐng)導(dǎo)模式的天然缺陷，資源浪費(fèi)，壓抑士氣是不可避免的后果。
解決這個(gè)難題的方法一般是加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)。中間環(huán)節(jié)承上啟下，應(yīng)該可以在領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行方面起關(guān)鍵作用。毛澤東將“支部建在連上”，保證黨*的政策路線在所有的基礎(chǔ)單位得到貫徹，是我們可以借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)：每一個(gè)部門都要建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，保證公司決策的落實(shí)。從組織上說(shuō)，這種機(jī)制已經(jīng)存在。中、低層管理人員兼具執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)兩項(xiàng)功能，他們的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)所在部門執(zhí)行上級(jí)決策。
第二個(gè)辦法是所謂發(fā)揚(yáng)民主，發(fā)動(dòng)大家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，讓更多的員工以主人公的姿態(tài)參與重大事務(wù)的討論和決策。這種做法取決于兩個(gè)必備條件：管理者的自覺(jué)和時(shí)間的許可。企業(yè)里一般沒(méi)有這種機(jī)制，所以這種做法多是臨時(shí)的、應(yīng)景的、隨意的。
GE前總裁威爾奇在他的《贏》一書里紀(jì)錄了一個(gè)故事，從中我們可以看出他對(duì)調(diào)動(dòng)中、底層積極性的嚴(yán)肅和認(rèn)真，同時(shí)，我們也感慨在自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式下，發(fā)揚(yáng)民主的艱難和成本。故事是這樣的：
威爾奇發(fā)現(xiàn)在一些部門里，員工沒(méi)有說(shuō)話的機(jī)會(huì)，或者得不到尊重。而經(jīng)理的感覺(jué)卻很好，他看到人們?cè)诿β担芊e極地工作。他自己的時(shí)間也被各種強(qiáng)勢(shì)人物的訪問(wèn)、電話、紙條擠滿。威爾奇認(rèn)為這是一種被扭曲的感覺(jué)。因?yàn)閱T工不說(shuō)話，是他們覺(jué)得自己不能說(shuō)，或者沒(méi)有人來(lái)征求他們的意見(jiàn)。
威爾奇對(duì)此有深切的感受，是一次次在GE的克羅頓維爾培訓(xùn)中心與學(xué)員交流之后。學(xué)員們問(wèn)了他許多原本應(yīng)該在他們的業(yè)務(wù)部門討論的問(wèn)題。威爾奇反問(wèn)他們：“為什么你們不向自己的老板提出這些問(wèn)題？
答案是：“我不可能提這樣的問(wèn)題。我會(huì)被開(kāi)掉的。”“那你們?yōu)槭裁锤腋姨崮兀?rdquo;“因?yàn)槲覀兏械皆谶@兒是匿名的。”
威爾奇感到此事非同小可。他要給自己的企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)更寬松的環(huán)境，讓各個(gè)層次的人們都能像在克羅頓維爾培訓(xùn)中心那樣，大膽說(shuō)出他們的想法。
具體操作方法是：世界各地的GE結(jié)構(gòu)都會(huì)舉行2－3天的討論會(huì)，仿效克羅頓維爾培訓(xùn)中心的培訓(xùn)形式，員工們組成30－100人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，再配備一名外來(lái)的輔導(dǎo)員，一起討論如何改進(jìn)做事的方法，如何消除妨礙日常工作中的官僚作風(fēng)和其他障礙。老板會(huì)在討論會(huì)開(kāi)始時(shí)出席，講清楚開(kāi)這個(gè)會(huì)的積極意義，同時(shí)還要做如下兩項(xiàng)承諾：對(duì)于討論會(huì)最后提出的75%的建議，要在現(xiàn)場(chǎng)給出“行”或“不行”的回答；對(duì)于剩下的25%建議，要在30天之內(nèi)回答。做出承諾后，老板將會(huì)消逝，以免影響公開(kāi)的討論，直到會(huì)議結(jié)束他才會(huì)回來(lái)，以兌現(xiàn)自己的承諾。
在接下來(lái)的幾年里，這樣的討論會(huì)召開(kāi)了好幾萬(wàn)次，直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。此后，這種討論會(huì)就不再是什么大事了，而是成了GE解決實(shí)際問(wèn)題的一個(gè)普通的辦法。
GE花了幾年的時(shí)間，開(kāi)了幾萬(wàn)次會(huì)，才使它形成一種機(jī)制，變成組織的自覺(jué)行為。他將它作為一個(gè)成功的案例來(lái)描述，但是我們可以看出，代價(jià)非常大，而且不是所有企業(yè)都能夠，并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。
參與型領(lǐng)導(dǎo)
二十世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)是由上而下的金字塔型，“火車頭”的動(dòng)力一層層向下傳遞，組織的目標(biāo)一級(jí)級(jí)往下分解，通過(guò)規(guī)章制度規(guī)范員工行為，用軟硬兼施作為激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二十一世紀(jì)的組織將變得松散和扁平，火車頭的拉力和車廂的推力匯聚在一起，人們的行為由統(tǒng)一的價(jià)值觀，信任，責(zé)任規(guī)范，輔之以公平的激勵(lì)手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
這種動(dòng)力組合不是科學(xué)幻想，我們?cè)?諾世全公司的運(yùn)作上已經(jīng)看到了雛形。
諾世全公司實(shí)施的是一個(gè)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式：參與型領(lǐng)導(dǎo)。諾世全是*一家連鎖百貨公司，管理獨(dú)特，業(yè)績(jī)優(yōu)秀。員工在加入該公司時(shí)獲得的指示是自我領(lǐng)導(dǎo)：
歡迎加入諾世全公司
我們很高興你加入我們的公司
我們的第一要?jiǎng)?wù)是提供
杰出的顧客服務(wù)
請(qǐng)你定出高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人和事業(yè)目標(biāo)
我們對(duì)你達(dá)成目標(biāo)的能力深具信心
諾世全的規(guī)定：
第一條規(guī)定：運(yùn)用你良好的判斷力應(yīng)付所有情況
nbsp;除此之外沒(méi)有其他規(guī)定
這里我們看不到管理、紀(jì)律、指標(biāo)、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲的影子。文字雖短，滲透出的信息卻很強(qiáng)烈：信任和責(zé)任。
讓個(gè)人自己樹(shù)立崇高的目標(biāo)，給他們足夠的空間，以充分發(fā)揮自己的能力，自己領(lǐng)導(dǎo)自己，影響、帶動(dòng)周圍的人一道前進(jìn)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式與*集權(quán)式的由上而下的領(lǐng)導(dǎo)大相徑庭，而且更加有效。它發(fā)端于*不是偶然的。它具有明顯的*特色，特別符合*個(gè)性主義的價(jià)值觀。
這種領(lǐng)導(dǎo)模式很像樂(lè)隊(duì)。樂(lè)隊(duì)有指揮，但是樂(lè)手們知道自己的目標(biāo)和任務(wù)，無(wú)須指導(dǎo)，甚至不看指揮，簡(jiǎn)單的暗示就足以達(dá)成默契。每一個(gè)樂(lè)手自己領(lǐng)導(dǎo)自己。他們憑借自己的樂(lè)理知識(shí)和演奏技能為樂(lè)隊(duì)做著獨(dú)特的、不可替代的貢獻(xiàn)。如果你主動(dòng)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做著自己應(yīng)該做的事情，你已經(jīng)在參與領(lǐng)導(dǎo)。你不是一個(gè)簡(jiǎn)單的跟從者。
樂(lè)隊(duì)指揮的作用是根據(jù)自己對(duì)樂(lè)曲的理解，調(diào)動(dòng)大家的情緒，協(xié)調(diào)各種樂(lè)器，使整個(gè)樂(lè)隊(duì)奏出他預(yù)期的效果。在經(jīng)營(yíng)多元化，業(yè)務(wù)專業(yè)化的今天，任何人要在兩個(gè)以上的領(lǐng)域成為專家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領(lǐng)域發(fā)揮獨(dú)特作用，越來(lái)越顯示其必要性。這就是樂(lè)隊(duì)模式應(yīng)運(yùn)而生的大環(huán)境。
管理者們?cè)趯W(xué)習(xí)信任下屬，讓下屬在自己的領(lǐng)地?fù)碛懈嗟淖灾鳈?quán)、選擇權(quán)、決定權(quán)，自己則騰出時(shí)間做更應(yīng)該做的事：調(diào)整體，調(diào)動(dòng)情緒。我們看得越來(lái)越多的管理者從軍事指揮員向樂(lè)隊(duì)指揮轉(zhuǎn)化。
團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)
所謂“團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)”，指的不是“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”，即我們通常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)班子或集體領(lǐng)導(dǎo)。
這個(gè)帶有革命性的領(lǐng)導(dǎo)思維來(lái)自球隊(duì)。球隊(duì)進(jìn)行比賽時(shí)，目標(biāo)非常明確：贏。為了贏，每個(gè)人要盡量多進(jìn)球，同時(shí)阻止對(duì)手進(jìn)球。球場(chǎng)上，球員們自己作判斷，選擇戰(zhàn)術(shù)，不需要?jiǎng)e人告訴他是該進(jìn)還是該退，該攻還是該守。場(chǎng)上我們看不見(jiàn)統(tǒng)一的一個(gè)指揮，但是我們看到每個(gè)人都可能“領(lǐng)導(dǎo)”。在不同的時(shí)刻，不同的位置，不同的球員處于球隊(duì)的核心位置。有時(shí)中鋒領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)攻，有時(shí)邊鋒領(lǐng)導(dǎo)突破，有時(shí)后衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)一次防守，或另一個(gè)前鋒領(lǐng)導(dǎo)一次阻擊，其他人一齊跟進(jìn)，全力配合。
讓一個(gè)人在所有的時(shí)間里，在所有的事情上，掌握一切、領(lǐng)導(dǎo)一切，既吃力，也不討好。讓每個(gè)人在他最有利的時(shí)機(jī)，最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，既能充分利用資源，又產(chǎn)生*的效果，何樂(lè)而不為？在這樣的模式下，每個(gè)人都可能是領(lǐng)導(dǎo)，有的是負(fù)有責(zé)任、有頭銜、有名分的領(lǐng)導(dǎo)，有的是一時(shí)或一事的領(lǐng)導(dǎo)，后者是自下而上地領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式就是團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)。
有人認(rèn)為21世紀(jì)最優(yōu)秀的企業(yè)里，每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)，分別在各自的“比賽場(chǎng)”上，在自己最強(qiáng)的項(xiàng)目上發(fā)揮或大或小的領(lǐng)導(dǎo)作用，而在別人強(qiáng)的時(shí)候，自己又是參與者或者跟從者。這種領(lǐng)導(dǎo)者和跟從者組合和互換，為了一個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這聽(tīng)起來(lái)似乎太理想化，似乎很遙遠(yuǎn)，其實(shí)有的公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)踐了。我曾服務(wù)過(guò)的IWNC（中文直譯名為“我不再抱怨公司”）集團(tuán)，是一家管理咨詢和培訓(xùn)公司。它的運(yùn)作模式很像團(tuán)隊(duì)，要求每一個(gè)員工都做領(lǐng)導(dǎo)者，提倡每個(gè)人去努力開(kāi)拓業(yè)務(wù)，想方設(shè)法、創(chuàng)造性地滿足客戶的需要。它的企業(yè)價(jià)值觀一共只有三條，同諾世全異曲同工。第一條就是：“以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)參加IWNC”。對(duì)這一條的注釋是“它給你帶來(lái)機(jī)會(huì)，也帶來(lái)責(zé)任，樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)用你的職業(yè)頭腦作判斷”。那種聽(tīng)從吩咐，坐等老板分配任務(wù)，讓別人教會(huì)你，然后再去做事的被動(dòng)態(tài)度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒(méi)有生存的空間，更何談發(fā)展！
這種群體領(lǐng)導(dǎo)模式能夠最好地滿足企業(yè)的發(fā)展需要。任何一個(gè)公司的發(fā)展都不是單項(xiàng)的，而且它的總目標(biāo)總是要分解為無(wú)數(shù)的子目標(biāo)、細(xì)目標(biāo)。比如你想業(yè)績(jī)上一個(gè)臺(tái)階，那就必須在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、成本、服務(wù)上有所提高。而操作層面的改進(jìn)又要求公司內(nèi)的支持部門如市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個(gè)部門里，目標(biāo)又進(jìn)一步分解，落實(shí)到每個(gè)班組甚至個(gè)人。每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要求目標(biāo)責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)一起完成。
大量的工作在基層。最需要人去領(lǐng)導(dǎo)，去團(tuán)結(jié)人們完成目標(biāo)的工作也是基層。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不是最有后勁、可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。應(yīng)該盡量提升各個(gè)層面員工的素質(zhì)，讓每個(gè)人都有目標(biāo)意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)精神。這樣，火車頭和車廂目標(biāo)一致，有拉有推，提速就是可能的事了。
在分析了三種領(lǐng)導(dǎo)模式之后，我們或許能得出這樣的結(jié)論：大型組織不能離開(kāi)由上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式。樂(lè)隊(duì)式和團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)，更加合適基層，或者較小的單位。
然而，一個(gè)不甚明顯的過(guò)程正在啟動(dòng)，一個(gè)興起的趨勢(shì)應(yīng)該引起我們的重視：我們正在步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在一些技術(shù)含量高的行業(yè)，創(chuàng)造性的活動(dòng)多于機(jī)械重復(fù)性的制造性勞動(dòng)，對(duì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的員工來(lái)說(shuō)，執(zhí)行程序，遵循規(guī)則，監(jiān)控流程是保證產(chǎn)出，提高生產(chǎn)效率的必須；而知識(shí)員工所從事的工作多是創(chuàng)造性的，以服務(wù)為中心，以整體結(jié)果為考核單位，對(duì)自己的部分負(fù)全責(zé)。他的活動(dòng)包含許多無(wú)法界定的細(xì)節(jié)，思想空間、自主發(fā)揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報(bào)，批準(zhǔn)而后行；他寫軟件，走訪客戶，上級(jí)不可能時(shí)時(shí)刻刻跟在后面監(jiān)督。只能管理目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)，而非管理程序、規(guī)則、紀(jì)律、時(shí)間。他們比起工人，尤其是非技術(shù)型工人，難以替代，企業(yè)對(duì)他們的依賴度遠(yuǎn)大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無(wú)異于扼殺他們的創(chuàng)造力和積極性，而樂(lè)隊(duì)式和團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)模式，對(duì)于他們最合適不過(guò)
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