企業(yè)組織系統(tǒng)中一般分為高層、中層、基層三個層面的人員，高層領(lǐng)導(dǎo)，中層管理，基層作業(yè)，其中中層管理人員承上啟下，承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部管理的大部分管理職能，一個企業(yè)是否能夠順利發(fā)展壯大，中層起到至關(guān)重要的作用。正所謂：中層興，則企業(yè)興，中層強(qiáng)，則企業(yè)強(qiáng)。
張朝江老師在多年的管理顧問生涯中發(fā)現(xiàn),在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的三、四線城市的很多中小企業(yè)里，中層管理人員的管理往往是困擾企業(yè)的發(fā)展一個普遍難題，成為“中層之痛：
第一痛、沒有中層。
這種情況一般出現(xiàn)在規(guī)模不大的企業(yè)中，往往是夫妻共同經(jīng)營，所有的事情都是夫妻兩個決定，事無巨細(xì)，一竿子到底。這類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)很空虛，因為沒人在崗，多數(shù)情況是高層在兼任中層崗位，出現(xiàn)的結(jié)果是有結(jié)構(gòu)，沒功能；有的是有安排中層人員在崗，但沒有得到充分授權(quán)，中層還是干著基層的事情，沒有真正起到中層管理的作用，這種情況也實際上也是沒有中層，高層不像高層，中層不象中層，角色混淆,角色轉(zhuǎn)換不到位。
第二痛、有中層沒有能力。這類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)很完整，麻雀雖小五臟俱全，人員配備也很足。有的企業(yè)不到100人的規(guī)模，但中層管理人員已10多個，采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售、財務(wù)、行政、后勤樣樣齊全，可以總經(jīng)理還是忙得不亦樂乎，一天接電話無數(shù)，問他為什么這么忙，一聲嘆息：某些部門經(jīng)理能力不夠，有些事情安排下去不放心。在崗的中層干部不具備中層管理者應(yīng)該有的綜合的結(jié)構(gòu)能力，高層也授權(quán)下去，可是總是得不到應(yīng)有的行事結(jié)果，做不出很明顯的工作業(yè)績，稍微重大一點的事情還是需要老總親自出馬。這種中層的來源一般是因為專業(yè)技術(shù)好或者業(yè)務(wù)出色，被提拔成中層。然而，管理崗位與技術(shù)、業(yè)務(wù)是完全不同的崗位，如果在晉升后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，一般會出現(xiàn)一種情況，即“失去一個優(yōu)秀的技術(shù)（業(yè)務(wù)）骨干，得到一個不稱職的經(jīng)理”,甚至?xí)霈F(xiàn)因不適應(yīng)管理崗位而離職而去的情況,陪了夫人又折兵。
第三痛、有能力的中層沒有成為忠臣。
這種情況在中小企業(yè)中也普遍存在，企業(yè)中一些中層管理人員能力強(qiáng)業(yè)績好，能夠獨擋一面，在管理中擔(dān)當(dāng)比較大的責(zé)任，但往往忠誠度不高，流失快。一般情況是：一、成長過快，另擇高枝。這類中層工作能力強(qiáng)，而且學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，成就動機(jī)高，自身的成長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的成長，若總經(jīng)理因沒有及時發(fā)現(xiàn)而采取必要崗位調(diào)整或其他有效的激勵措施，必然會失去這樣的中層干將；二、才高自負(fù)，立場不定。這類中層能力強(qiáng)，總覺得自己在企業(yè)中沒有被重用，沉不住氣，隨時準(zhǔn)備找下移個東家，在公司以外稍有點表現(xiàn)的機(jī)會，被同行、供應(yīng)商、客戶看上，外部的誘惑加上自己的陣腳不穩(wěn)、立場不堅定，很快就改旗易幟，離職而去；三、待遇不公，親信排擠。這種情況在家族企業(yè)中比較常見，同是經(jīng)理職位，哪怕業(yè)績做得再好，也沒有老板小舅子工資高。有一家企業(yè)在搞股權(quán)激勵，竟然只針對對家族成員，核心中層骨干沒有考慮，結(jié)果造成骨干離職。有能力而在本公司沒有得到重用，受到老板的親信或家族成員的排擠。這種情況在家族企業(yè)中比較多見。在離職的時候礙于面子，真正的離職原因閉口不談，而是以家庭原因、感情因素、不適合環(huán)境、父母病重需要照顧等等借口應(yīng)付離職前的談話。企業(yè)沒有從根本上解決中層跳槽的情況發(fā)生。四、高層狹隘，害怕挑戰(zhàn)。這種情況在企業(yè)中也是常見的事，能力強(qiáng)，業(yè)績突出，那往往碰上“*打出頭鳥”，直接上司擔(dān)心他工資往上漲、職務(wù)往上提，自己的位置受到威脅，自己心胸不寬，不長本事長心眼，于是乎千方百計找這位能人的不足之處，然后把不足放大，向上匯報，對能人設(shè)防，甚至打擊、陷害。最后是有能力的中層想成為“忠臣”被無胸懷的上司逼走。
第四痛、沒有能力的中層成為忠臣。
這類企業(yè)創(chuàng)辦有一定年月了,基本上處于穩(wěn)定發(fā)展，但發(fā)展速度比較慢，遇到了瓶頸。經(jīng)過多年的打拼，大浪淘沙，留下一批中層干部，由于某些因素，他們似乎黔驢技窮。主要有三種情況：一、求穩(wěn)心態(tài)、無上進(jìn)心。這類中層管理人員，不愿意冒險創(chuàng)新改革，不愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，于是墨守陳規(guī)，不思進(jìn)取，不接受新的思維，新的觀念。當(dāng)企業(yè)需要變革前行時，總是得不到他們的支持，有新的空降兵到企業(yè)中來的時候，也總是處處設(shè)防，不予配合，最后結(jié)果是以是新人在試用期內(nèi)離職。但他們一般不犯很明顯的錯誤，不求有功，但求無過，企業(yè)也似乎找不出理由辭退，加上勞動合同法的種種規(guī)定，使得他們穩(wěn)坐“中層職位”和“忠臣江山”。二、重做人輕做事，以情感獲取工資。無能力或能力不強(qiáng)的中層很有自知之明，知道自己不行，因此對上司一味地恭維、討好、巴結(jié)，把上司伺候的服服帖帖。而有的高層領(lǐng)導(dǎo)恰好還好這口，明知道下屬能力不行辦不好事，做不出業(yè)績，寧愿自己迎難而上，情愿自己累點也不愿意怪罪“會說話的下屬”，久而久之培養(yǎng)這樣的下屬成為中層中的“忠臣”。三、家族成員、公司元老。這類中層起初與老板一起摸爬滾打過來，勞苦功高，但學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力更是不高，企業(yè)要創(chuàng)新變革難過他們這關(guān)，往往也是不支持，會說“我覺得這樣挺好的，沒必要去折騰，把自己搞那么辛苦”。這類中層可以說：在此之前是功臣，但在變革之時成為企的絆腳石、攔路虎。
您的企業(yè)有幾痛?
針對以上幾個問題情況，張朝江老師建議：
一、針對“沒有中層”的問題：企業(yè)負(fù)責(zé)人改變觀念，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，適當(dāng)授權(quán)，把自己解放出來，把時間用在發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、競爭策略、產(chǎn)品營銷等更有價值的地方去。逐步打造“核心中層”。
二、針對“有中層沒能力”的問題：加大投資培訓(xùn)，對中層進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，讓他們從業(yè)務(wù)走向管理，從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)“有能力的中層”。
三、針對“有能力的中層沒有成為忠臣”的問題：提煉建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，設(shè)計核心骨干職業(yè)發(fā)展通道，同時建立科學(xué)的激勵機(jī)制，留住能人，讓“有能力的中層成為忠臣”。
第四、針對“沒有能力的中層成為忠臣”的問題：建議在這樣的中層身上做心態(tài)、思維的培訓(xùn)，改變舊有思維觀念，加強(qiáng)危機(jī)意識，提升學(xué)習(xí)力和成就動機(jī)，盡量轉(zhuǎn)化為“有能力的忠臣”。
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