在HN公司管理變革過程中，產(chǎn)銷不平衡一直是大家關(guān)注的問題,在項(xiàng)目組進(jìn)駐時，用總經(jīng)理的原話形容就是“生產(chǎn)計劃與銷售計劃脫節(jié)”，當(dāng)時沒有成立計劃部，使“制造客戶最需要的產(chǎn)品”、“以客戶為中心”難以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過大家的努力，成品庫存數(shù)量在5月份已降到可以接受的水平，之前未作統(tǒng)計的訂單達(dá)成率也能達(dá)到80%以上，訂單量充裕，5月份真正做到了“淡季不淡” ，產(chǎn)銷初步得到平衡。
在此期間采取的主要動作有以下八點(diǎn)：
1.規(guī)范訂單處理作業(yè)，制定、實(shí)施《銷售合同處理流程》，重點(diǎn)規(guī)范合同評審，促使客戶的需要得到有效滿足，同時規(guī)范接單，對超出生產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)荷同一型號的產(chǎn)品進(jìn)行限制或交期延后。
2.做好客戶管理，制定、實(shí)施《客戶評估及分類管理辦法》，依據(jù)可評估的客觀的標(biāo)準(zhǔn)為客戶分類，對分類后的客戶采取“保大扶中放小”的營銷政策，特別是對于出貨，一定程度上遏制了部分客戶的不合理需求。
3.嚴(yán)格要求營銷部對目前在手的合同（或訂單，下同）進(jìn)行清理，清理過期合同、停滯合同，保持現(xiàn)存合同的有效性。
4.做好銷售計劃的定期變更。作為與計劃部門傳遞合同信息的紐帶，之前的銷售計劃為每月僅變更一次是不夠的，大部分重要的信息在計劃人員做分析計劃時由于信息更新不及時造成銷售計劃的用處已不大。對此要求營銷部每月至少依生產(chǎn)計劃的變更頻率進(jìn)行變更，即生產(chǎn)計劃每次十天變更一次，銷售計劃也至少需要每十天變更一次，并且在生產(chǎn)計劃變更的前三天執(zhí)行。
5.做好新簽合同的管理。對于新簽訂的合同除做匯總外，注明合同開始交貨日，每天做更新。
6.對原有部門負(fù)責(zé)人績效考核方案內(nèi)容進(jìn)行宣導(dǎo)。原有的部門負(fù)責(zé)人績效考核方案的主要考核指標(biāo)就是發(fā)貨量，到06年12月份時，老師在與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通時，得知該經(jīng)理理解的生產(chǎn)部主要考核指標(biāo)為每日生產(chǎn)入庫量，經(jīng)常抱怨自己工資算的不合理，生產(chǎn)部生產(chǎn)了那么大的產(chǎn)量，最后考核卻差一截兒，當(dāng)老師為其說明時才恍然大悟。事后與其它部門負(fù)責(zé)人溝通時，發(fā)現(xiàn)個別管理者存在同樣的“苦惱” 。必須依發(fā)貨量考核的部門有：營銷部、計劃部、生產(chǎn)部、技術(shù)品質(zhì)部，該指標(biāo)的變化直接影響了考核部門的所有員工、管理人員的收入。通過這種方式使除營銷部以外的部門不得不重視客戶需求，重視出貨、缺貨狀況，從而發(fā)揮整體資源優(yōu)勢，千方百計滿足客戶需求。
7.要求計劃部對營銷部提供的每日發(fā)貨欠料報表進(jìn)行篩選，除去計劃原因、車輛原因、客戶原因等導(dǎo)致未出貨的項(xiàng)目，將最終結(jié)果交生產(chǎn)部門經(jīng)理補(bǔ)齊并追蹤。
8.要求計劃專員每天與營銷部經(jīng)理進(jìn)行溝通，重點(diǎn)溝通成品缺貨狀況、生產(chǎn)異常狀況、客戶需求狀況。
目前，除保持以上動作執(zhí)行外，將再采取如下措施保障產(chǎn)銷持續(xù)平衡并持續(xù)提升：
1.做好計劃、營銷部門負(fù)責(zé)人之間的深度、和諧溝通。筆者認(rèn)為，部門之間有矛盾、有問題，歸根到底就是部門負(fù)責(zé)人之間的矛盾、問題。這個道理同樣適用于HN公司的計劃、營銷部門,計劃、營銷兩個部門的幾個負(fù)責(zé)人之間存在著“新人” 、“老人”的磨合，“新人”認(rèn)為“老人”有的“老資格” 、“老經(jīng)驗(yàn)” 、“擺架子” ；“老人”認(rèn)為“新人”有的“太嫩了” 、“沒經(jīng)驗(yàn)” 、“不熟悉” 、“他當(dāng)初是跟我學(xué)的，我是他師傅” ，這也無形地影響了產(chǎn)銷平衡的持續(xù)提升，削弱了HN公司的競爭力。針對這點(diǎn)，需要通過SH公司給他們壓力、高層的協(xié)調(diào)，還的老師的引導(dǎo)，營造共同參與、共同解決問題、相互理解、相互幫助、相互提升的良好氛圍，以SH公司利益為最重，最后達(dá)到部門間“無縫連接” 。
2.營銷部做出重點(diǎn)客戶需求狀況。營銷部書面列出重點(diǎn)客戶之規(guī)格、型號、數(shù)量需求交計劃部，雙方協(xié)商定期更新?？蛻?、合同號、工地等信息無需列出。
3.計劃部做出每種規(guī)格每種型號的*產(chǎn)量。目前營銷部只了解每種規(guī)格的*產(chǎn)量，*到每一種型號就不清楚。要求計劃部做出后交生產(chǎn)部、營銷部評審，營銷部除經(jīng)理知道外，其它相關(guān)人員如出貨組也需熟悉。當(dāng)發(fā)生變化時，由計劃部視情況調(diào)整。
4.做好計劃部人員與營銷部發(fā)貨組、統(tǒng)計組等基層相關(guān)人員的溝通。每天用30分鐘專門對出貨狀況、產(chǎn)銷異常信息進(jìn)行溝通、改善。
5.公司增強(qiáng)對業(yè)務(wù)員、辦事處的控制力度。從虛報出貨信息、客戶要求著手進(jìn)行整頓，這對于發(fā)展中的HN公司來說，目前是*的整頓時期，可通過簽訂合同等方式進(jìn)行規(guī)范及要求。
6.妥善運(yùn)用績效考核，提高營銷部、計劃部人員的工作積極性。據(jù)了解，目前這兩個部門的部分人員工資狀況尚不夠合理，沒有與業(yè)績掛鉤。造成個別人員被動接受任務(wù)、被動完成，沒有發(fā)揮其積極性。
相信通過以上這些動作，HN公司的產(chǎn)銷將會在持續(xù)發(fā)展中保持進(jìn)一步平衡。
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