大家好！今天我分享的時間不是很多，我們今天有四塊內(nèi)容，我最喜歡其中的一塊，就是“企業(yè)HR”,因為我就是HR出身，我們在座的，我對你們的感覺就像老鄉(xiāng)，就像同黨，當(dāng)你們很好的時候我覺得很高興。但是如果我們的HR，首先不了解老板的欲望，尤其是創(chuàng)業(yè)者的欲望和由此所帶來的組織特性的話，我們這老鄉(xiāng)可能估計也就兩眼淚汪汪，沒有太多好消息。
大家還記得哈佛心理學(xué)家麥克利蘭的“冰山模型”吧，他的另外一個作品是把人的社會交往變成三種動機：一種是成就動機，一種是親戚動機，一種是影響動機。
企業(yè)家相對來說就是社會成就動機非常強的人。最近有看到一個很熱門的公司樂視，它的創(chuàng)始人賈躍亭最近想做汽車。作為一家新企業(yè)，大家都想讓它稍微腳踏實地些，所有的高管都投票反對，他說我想干這事，哪怕萬劫不復(fù)也得干。這個就是老板非常強烈的核心欲望。
如果真的了解老板欲望的話，我們對于滿足他的需求和對于組織的成功來說就離得更近一些。
企業(yè)與員工 上下同欲
我們今天這個題目叫移動互聯(lián)網(wǎng)，所以我們現(xiàn)在是在一個自我價值實現(xiàn)的時代。你們看到的facebook、微博、微信等等，讓我們的企業(yè)也進入雙驅(qū)動。除了老板驅(qū)動，還要考慮個人的需求，我們稱之為叫自我管理時代。中人網(wǎng)人才管理首席顧叫唐斌地先生就在研究“自組織”，他認為未來互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)是基于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)而不是金字塔結(jié)構(gòu)，網(wǎng)上形成的點點其實都是屬于自我管理。
舉個例子，什么叫自我管理時代？在座的HR都在做內(nèi)部的員工流動政策，當(dāng)我看到有一個崗位需求，我說我想報一下名，看那個經(jīng)理要不要我的時候，公司一般來說會有兩種政策，一種政策說你首先得給你老板打個招呼，別到時候拆東墻補西墻。第二是不用和經(jīng)理打招呼，只要那邊要你，我們經(jīng)過內(nèi)部的流程你就可以出去了。這第二種有沒有組織這樣做呢？有，比如阿里巴巴，他們有個“自由轉(zhuǎn)會”制度。只要員工愿意去另外一個部門，現(xiàn)任的經(jīng)理是攔不住的，想象會出現(xiàn)什么情況?部門之間要挖人，團隊之間競爭厲害，然后呢?矛盾就會出現(xiàn)，所以我聽到一大堆負面問題，再然后呢?導(dǎo)致他的部門經(jīng)理，每一位管人的經(jīng)理，會讓他自己也成長起來?？傊覀冏鯤R的人，既要照顧老板，也要照顧到員工，所以我們要做到共贏，要了解老板的需求，去了解員工的需求，做到上下同欲。
其實員工也有欲望，員工的欲望不如老板那么厲害，因為他是屬于人的自然的需求。
再回到老板的欲望， 30年以后的事他都想到了，這個是一個長期的元動力，這個元動力要落地的話，必須要通過每年的績效管理落實，每年我們要定我們的目標(biāo)、要做考核。如果我們沒有一支能打勝仗的隊伍，或者這支隊伍能打勝仗但是保守的話，也完不成。所以我們講才報“四力”是一體兩翼，“一體”是中長期欲望所帶來的每年的績效，稱之為叫“成不成”，另外兩個是 “能不能”和 “想不想”。 所以老板的欲望成不成，能不能落地這一系列問題就是我們研究的點。
說到數(shù)據(jù)的重要性，很多數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)來說會有影響，所以才報很重要，但是才報是必要而是非充分，光有些數(shù)據(jù)給到老板，或者提升這些數(shù)據(jù)是OK的，但還有一些數(shù)據(jù)可以讓我們成為100分的HR。比如發(fā)現(xiàn)問題、提出解決建議。
至少我們希望做到這幾個原則:
第一個就是上下同欲，在剛才“四力”里面都含了上下同欲的要素，其中有一個“力”比較典型，是“驅(qū)動力”，我們通過什么方法了解員工的欲望?滿意度、敬業(yè)度調(diào)查之類的。
第二個是動態(tài)平衡，因為這個組織不斷發(fā)展，所以今年選擇這八個指標(biāo)，明年可能選擇另外八個指標(biāo)。
第三個是個體差異，我們要根據(jù)行業(yè)，同樣的行業(yè)還有不同的發(fā)展階段，所以選擇的指標(biāo)本身，我們希望能夠做到結(jié)果導(dǎo)向。
人均效益提升：KPI達標(biāo)率
生產(chǎn)力里面很重要的是一個人均效益。絕大多數(shù)的企業(yè)都有這個數(shù)據(jù)，這個效益定義大家可以略有不同，有的是銷售額的，有的是盈利利潤。還有一個很重要的是組織KPI達標(biāo)率。
來自國美的趙麗梅做HR是比較資深的，他們的HR已經(jīng)不僅僅是負責(zé)員工個人績效。這個是比較關(guān)心的一個，從個人績效來說的話，員工能不能和你簽這些東西，能不能按時面談等等，這個來自于績效者的績效能力強不強。我們在座的有沒有做對于管理者績效管理能力的評估這樣一件事情？評估管理者的績效管理能力，讓員工對他進行評估的，有沒有，舉一下手。這個我就比較擔(dān)心了，你們經(jīng)常講績效管理很重要，但是有個奇怪的現(xiàn)象，你們經(jīng)常講績效管理很重要，但是好像經(jīng)理們都不去做，其實我們可以發(fā)揮員工的欲望，員工特別希望老板能和我好好談?wù)?，和我反饋，去做這樣的事情。
騰訊他們系統(tǒng)是做績效管理，老板給員工簽完字，員工OK之后馬上自動彈出一個窗口，是幾道題目，請員工給老板打分。老板一看所有的團隊給我的打分綜合在一起，他不知道每個個體對他打分，但是一個群體對他打分，馬上對他自我績效提升有很大的需求，這就是生產(chǎn)力。
組織能不能一貫打勝仗 關(guān)鍵崗位能力要足
假如一個公司一千個崗位，老板通?？粗?0%，這20%能夠達到90分，比平均的加在一起達到80分顯得更重要，所以這就是勝任力。
驅(qū)動力影響薪酬差異度
驅(qū)動力里面錢很重要，什么叫薪酬差異度，我們說一個同樣崗位，三個都是軟件工程師，這位是最優(yōu)秀的，這是普通的，這是比較差的，比如說他的月薪是一萬塊錢的話，這個最優(yōu)秀的人，按照你的想法可以到多少，隨便說個數(shù)。
男：剛才您說*的是一萬。
曹淵勇：最高的是多少？
男：我覺得在一萬八左右。
曹淵勇：那邊馬上啊出來了。
女：三萬吧。
曹淵勇：你看很有意思吧，所以我們這里就出現(xiàn)了一個薪酬差異度，同樣崗位，最好的和最差的減一減，你看他的差異會有多少。我沒有標(biāo)準答案，因為這個標(biāo)準答案是要根據(jù)行業(yè)，你們的薪酬帶去做的。所以這些都是屬于驅(qū)動力的要素。
中人網(wǎng)研發(fā)出來的“四力”框架之上的37個指標(biāo)，那對于每個指標(biāo)的話，我們都會有定義、公式等等。大家或許會遇到這種情況，企業(yè)內(nèi)部也在統(tǒng)計各種這樣的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計了半天發(fā)現(xiàn)口徑錯了，很費勁。所以中人網(wǎng)出來的才報我們都有很詳細的定義，并且用一個公式去表示的。
比如人均效益，我們的公式是運營利潤除以FTE全職員工人數(shù)，現(xiàn)在為什么用全職員工人數(shù)，而不是目前的實際員工人數(shù)?不一定是全年在崗，有的人會放假，有的人會加班，所以要把分母考慮清楚，比如現(xiàn)在全職員工人數(shù)350個，假如一天是8小時，等同于全職員工的人數(shù)，也就是通過加班大概起到43.5個人的作用，同時兼職的人，就是一天只工作半天的，100個人，他相當(dāng)于是50個人，50+43+350，這個就是我們的分母，分子是利潤，這樣一除我們就知道人均的運營利潤就等于兩千多美元。所以你必須要做到如此的詳細，而且跟你們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要達成一致之后，這個數(shù)據(jù)才有用。
我們一個學(xué)員和他的老板兩個人一起來的，回去把我們的“四力”講到哪里用到哪里，他們是做動畫制作的，原來一集13天，后來變成一集15天，生產(chǎn)力提高了2.6倍，這是我們HR夢寐以求的。
之后中人網(wǎng)的才報數(shù)據(jù)平臺會啟動這樣一個活動，我們希望能夠有300家行業(yè)的領(lǐng)頭羊能夠參與，大概一個月的時間會做數(shù)據(jù)分析，做完之后的話，我們會發(fā)布報告，凡是參與的企業(yè)都會拿到這份報告。我覺得最重要的，你可以通過才報去學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)他們的指標(biāo)體系。
最后我想說你不光是一個HR，還應(yīng)是個能成事的HR。
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