在這個信任已成為稀缺資源的時代，對管理者來說，贏得員工的信任，顯然尤為重要。所謂敢信、敢想、敢干，只有讓員工敢于相信你，才談得上團隊競爭力，特別是對于新任主管來說，尤其如此。信任，既是所有健康組織在追求的目標，又是達成團隊和諧與協(xié)作的基礎。
那么，信任危機是如何產生的？它會給組織帶來怎樣的影響？正值履新的上司，該如何贏得員工信任呢？
給個理由，讓下屬敢信你
員工對新上司的信任關鍵不在于能不能，而在于敢不敢。
怎樣贏得他人的信任？一個最基本的要素是讓對方確信你可以完成自己的諾言，也就是說，要讓人相信你的能力。而能力的一個重要組成部分就是自律。
阿姆斯特丹自由大學的弗朗西斯科。里艾蒂和卡特林。芬肯諾爾在《社會個體心理學》中發(fā)表過一篇論文，他們通過四個實驗證明，人不僅可以感知他人長期和暫時的自我控制程度，而且還會據此判斷這個人的可信程度。也就是說，那些平時有著較強的自我原則，或者遵循一定生活規(guī)律的人更容易讓人相信。
信任感源于“先做到”
李琦近來被提升為部門主管，他雖然沒有什么帶團隊的經驗，但卻非常自信：“誰不愿意和一張白紙式的上司打交道？”簡單、不世故、接地氣是李琦自詡的最大優(yōu)勢。
不過，新官上任后，李琦漸漸理解了做上司的難處，帶團隊比做好業(yè)務難得多。曾經的戰(zhàn)友從心態(tài)上就已經大相徑庭，“只有做出點成績，才能贏得信任。”李琦暗下決心。
雖然公司產品過硬，但市場拓展上還有許多空間。他結合自己的實戰(zhàn)經驗，同事之間的交流心得，開始研究新的市場對策，每一個任務都是圍繞填補市場空白展開的。“與其錦上添花，不如雪中送炭。”李琦這么認為。
果然，在他戰(zhàn)略策劃和排兵布陣下，下屬的興致被吊了起來。不要過多承諾一直是職業(yè)經理人的黃金定律，然而李琦卻反其道而行，不怕承諾。“如果你每次都能兌現自己的承諾，就很容易被人信任。”李琦說。通過綜合分析公司現有資源，重新加以整合和利用，李琦認為，業(yè)績再提升20%應該是沒有問題的。當他公布這個數字時，員工頗感意外，但也看得出，大家充滿期待。
以前，李琦是一個人往前沖，而現在他帶著團隊往前沖。幾乎每一個新項目，都是他開始打頭陣，做個樣板工程出來，并且把在這個過程中遇到的問題要點總結出來，供下屬參考。
比如，公司在二、三線城市的業(yè)務拓展一直不理想，而重要的原因是代理商都是在按自己的經驗工作，而沒有接受過公司的系統(tǒng)培訓。李琦便制訂了每月的代理商培訓計劃，并在組織內公開課程表。每次出差，他還會帶上一位下屬與自己同行，一方面可以交流工作方法，統(tǒng)一文化和價值觀；同時，還可以通過朝夕相處增進感情，這種溝通是非常難得的贏得信任的機會。“信任其實就是在了解和溝通中建立起來的。”李琦說。
接下來，自然是每一項工作都越來越順利地推進。在李琦帶領團隊工作了大半年后，部門員工的精神狀態(tài)有了很大改變，業(yè)績的完成情況比承諾還略高一點兒，這讓公司上下都對李琦刮目相看，李琦也由此贏得了公司的更多支持。
借勢尋求信任
許多領導者不會和下屬成為朋友，只追求合作伙伴的關系，其原因是擔心摻雜了太多的情感因素會導致管理效率降低。沒錯，職場最終是一個拼實力的地方，即使你的個性不受人歡迎、沒什么資歷和背景，只要有足夠的能力，一樣會贏得他人的尊敬和信任。職場中的信任，僅靠好感和情感認同是無法長期維系下去的，而是要靠實力去印證的客觀事實。
袁勁濤是某著名搜索營銷軟件公司的主管，他幫助許多客戶贏得非常好的業(yè)績。而袁勁濤在公司工作五年后，選擇進入甲方開始新的職業(yè)生涯。他加盟國內某著名的電子商務公司，擔任網絡營銷總監(jiān)。盡管在該行業(yè)中多年，但這畢竟是一個從乙方到甲方的跨越。讓袁勁濤非常振奮的是，他的上司早就在部門內溝通了袁勁濤的履歷，更將他的傳奇色彩絢染得讓人心潮澎湃。上司對新任的絕對信任，從某種程度上直接影響到了下屬對他的評價。員工還未與這位新上司謀面，就已經開始了萌發(fā)了信任感。
而在工作中，袁勁濤的堅定、誠信、擔當，更讓下屬對其充滿信心。像在團隊決策之初，他組織大家盡可能激烈討論，但一旦達成決定，就要無條件地保持一致，堅定執(zhí)行下去，絕不能半途而廢；同時，在面對一些壓力和失誤時，袁勁濤全部將責任承擔下來。“你的肩膀能扛住多少壓力，下屬就能給你多少信任。”袁勁濤說。
很多時候，新任主管面臨的最大問題就是：員工不敢信任你。而能得到權威人士的贊美和支持，就等于多了一份擔保，自然多了一份贏得下屬信任的可能。新任主管，你除了職務頭銜所賦予的正式權限之外，還擁有其他的權力來源，像專業(yè)、成就、在關鍵人際網絡中的位置等這些非正式權力，若善加利用，完全可以幫助你更好地贏得信任。
善用非正式權力影響人
當新任主管必須權衡各種相互沖突和利益，又要通過協(xié)作來完成任務時，該如何利用自己的權力去影響別人？特別是，該如何與你沒有直屬關系的人達到協(xié)作？
事實上，除了職務頭銜所賦予的正式權限之外，你還可以運用非正式權力。
1.專業(yè)。新任主管的專業(yè)技能越是獨特以及重要，或者說越有優(yōu)勢和不可替代性，就越能建立他人對自己的信任，更能強化職務所帶給你的權力。
2.過去的工作經歷。這里的重點不在于你所獲得的經驗以及曾經的卓著成就，而重點在于你是如何達成這些成就的。擁有正面經歷，并且有“奮斗史”的人，更能擁有穩(wěn)固的權力。
3.努力。如果你對工作的投入超出預期的要求，你對事業(yè)的忠誠高于常人，便能更多地贏得他人的肯定以及認同。認真和堅持的人，總是比別人擁有更多的優(yōu)勢資源。
4.曝光度。如果你的工作表現或者成就，能夠讓組織內的關鍵人物知道，便可以更有效地建立你的權威性。必須把握任何可能的機會，讓這些人知道你做了些什么，你能帶給團隊什么。得到他們的關注和支持，會讓你贏得更多的信任。
5.人際關系。在組織內重要的人際關系網中，占有重要位置，同樣能擴展你的權力和影響力。因此，對于新任主管而言，如何建立有效的人際關系是非常重要的事。你必須知道未來需要哪些重要人物的協(xié)助才能完成工作？又有誰需要你的協(xié)助？哪些人的反對可能會影響工作的完成？這也就是把握好關鍵人物的原則。
信任有多難？
新任主管請注意，為了證明自己用力過猛或過分糾結，反而會有損你的領導力。
給信任一點兒時間
在通常情況下，新任主管會來個新官上任三把火，有的甚至開展大刀闊斧的變革。像重新制定規(guī)章制度；在團隊中大量引入新鮮血液；在工作流程、戰(zhàn)略和策略等方面，進行全面的改革……這固然能表現你的激情、決心和執(zhí)行力，但過于急功近利難免會讓下屬產生不安全感，以致下屬會更為審慎地評價你，甚至產生觀望態(tài)度。
有這樣一個故事：一個精神病院的司機在運送病人途中，把病人弄丟了。為了不丟掉工作，他騙了三個巴士站等車的乘客，承諾可以免費搭車，結果將他們當做精神病患者送進了醫(yī)院。
那么，這三個人通過什么方式證明自己是正常人，從而成功走出精神病院的？
甲為了證明自己，對醫(yī)護人員說“地球是圓的”，他的理由是：講真理的人總不會被當成精神病吧。但結果是當他第14次說這句話時，被醫(yī)生注射了一針。
乙證明自己的方法是，告訴醫(yī)生自己是社會學家，知道各國首相的名字，他便開始了背誦。當他說到南太平洋各島國領袖的名字時，被醫(yī)生注射了一針。
而丙進了精神病院后，什么話也沒說，該吃飯吃飯，該睡覺睡覺，當醫(yī)護人員給他刮臉時，他會說聲謝謝。在第28天時，醫(yī)生讓他出院了。隨后，他向警方報案救出了甲和乙。
事實上，想用某種方式證明自己的人，都可能被認為是一種病態(tài)。很多時候，過度地證明自己和用力表現只讓人產生不信任感。作為新任主管，你需要做的是：展現實力和有所作為。時間自然會證明你的能力，從而使你贏得信任。矯枉過正、欲速則不達的道理，新任主管更應深刻領會。
講原則=不信任？
錢伯斯所領導的思科（Cisco）曾是美國商業(yè)的奇跡，他所倡導的誠信文化創(chuàng)造了一個時代，被很多企業(yè)追捧。思科在業(yè)內以客戶對他的高度信賴聞名，甚至它與很多合作伙伴的關系往往只有非書面協(xié)議。在互聯(lián)網最熱鬧的時候，它創(chuàng)造了“所有的庫存在路上”的神話。但當網絡泡沫破滅的時候，客戶不得不取消訂購計劃，由于連書面的協(xié)議都沒有，思科自然無法要求對方履行合同，更無從談及賠償，因此釀成22.5億美元庫存的苦果，只能自己咽下。
錢伯斯的例子絕非個案。其實換個思路：總可能有不可抗力的事件發(fā)生，合同是為了更好地保障更多客戶的利益。如果這樣與人溝通，誰又會拒絕這種“為自己著想”的美意？只是我們常礙于情面，不愿意這樣去做。
“要贏得他人的信任，首先就要信任他人。”這個觀點本來沒錯，但如果當失信成本過低時，事態(tài)就很容易失控。而不少新任主管常會糾結于選擇信任還是堅持原則。事實上，二者本不沖突，只是人們常不自覺地將其對立起來。新任主管如果首先明確自己是管理者，便知道該怎么做——職場是做事情的地方，而一切原則都是為了團隊利益。
制度成就信任
所有人都知道，猶太人是世界上最好的商人，他們成功的原因之一是良好的商業(yè)信譽。但很少有人知道，這種信譽是建立在種族內部嚴格的信用懲罰基礎上的。一旦他們被認定在生意中有欺詐行為，所有的猶太人都不再和他做生意。失去種族內部的生意合作和聯(lián)系，他將寸步難行。
好的制度會讓壞人變好，而壞的制度會讓好人變壞。團隊內的彼此信任，是建立在好的工作流程和制度之上的理性行為，而非義氣用事的江湖豪情。
對于新任主管，更需要小心權衡制度與信任之間的關系，只有建立在防止欺騙可能發(fā)生基礎上的信任才更能持久。這也是為什么“先小人，后君子”的合作模式最為牢固的原因。有的新任主管，為了樹立自己的親和形象，會更多地使用情感管理，而對于原則會采取妥協(xié)的態(tài)度。試想，是從最初就做好制度好，還是在與人熟絡后再“翻臉”大談制度好？哪個負作用會更大？要知道，有些員工不斷試探制度的底線，正是利用了新任主管的這種心理。
當然，這并不妨礙在堅持原則和制度的前提下，嘗試一些改變。比如，將考勤變?yōu)樽晕铱己?，遲到者自動將罰款放在公共罰款箱中，而非再由考勤員來進行統(tǒng)計。而主管，只需不定期地抽查到崗狀況。你可能會驚喜地發(fā)現，遲到現象反而變少了。特別是對于知識型員工，這種從信任出發(fā)的管理理念，不僅不會有礙制度和原則性，還會給組織氛圍帶來變化，正所謂“將信任轉化為生產力”。
信任處于“變動宮”
調查顯示：職場信任危機的形成，大多是源于信息不對稱。而及時溝通與互動，會大大降低這些風險。
沒有任何一個時代，像今天這樣強調信息的及時性和互動性。你還在搞午餐會式的溝通嗎？雖然這在某種程度上能建立情感聯(lián)系，但它的及時性與互動性顯然不足。要讓員工迅速了解你，并贏得他們的信任，就要敢于積極地推銷自己，利用正式和非正式溝通手段讓員工了解自己。既然我們已經進入微管理時代，就加入它吧。像公開自己的微博、微信，及時更新和回復，都將大大加深員工對你的了解和認識，這是贏得信任的基礎。
這樣的場景你可能經歷過：10年前的好朋友，有一天忽然出現在你面前，面露難色找你借錢，你敢義無返顧地借給他嗎？如果借，那是基于你對他過去行為的信任，但拿走錢的卻是現在的他，被老友欺騙的事件在現實中時有發(fā)生。在團隊合作中，同樣需要隨時觀察情況的變化，只有及時了解與互動，管理者與員工間才能掌握對方的狀態(tài)，才能為信任保鮮。信任是一個動態(tài)的過程，需要持續(xù)地悉心經營。
“情況越惡劣，團隊就會越緊密、越彼此信任。”那是理想主義者的論調，現實卻很骨感。信任不是單向的傳遞，而是雙方努力共贏的結果；信任不是一成不變，而是一個動態(tài)的過程。新任主管盡可以從我開始信任員工，從而贏得員工的信任。同時，信任不是一旦建立便可以享用不竭的，它需要在行動和語言上不斷去強化。新任主管不僅要有真才、肯實干，更需要持續(xù)推銷自己來贏得員工的持久信任。
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