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深圳研發(fā)管理體系培訓(xùn)班
本課程的主要內(nèi)容包括PDRMS的核心思想、產(chǎn)品規(guī)劃體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、需求管理體系、研發(fā)HR體系、產(chǎn)品開發(fā)和管理的組織架構(gòu)等。通過本課程的學(xué)習(xí)，幫助學(xué)員在深刻理解PDRMS體系的基礎(chǔ)上，能夠正確評(píng)估本企業(yè)目前的產(chǎn)品研發(fā)能力，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際需要，按照PDRMS框架，分步實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理體系的優(yōu)化，為產(chǎn)品的市場(chǎng)成功提供堅(jiān)實(shí)的保障。

課程大綱
第一部分 研發(fā)管理體系概述
1. 成長期企業(yè)研發(fā)體系主要問題剖析
1.1 成長期企業(yè)必須跨越的領(lǐng)導(dǎo)力和規(guī)范化管理危機(jī)
1.2 企業(yè)成長期危機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理體系上的六大表現(xiàn)
1.2.1 對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理缺乏全局和系統(tǒng)的認(rèn)知
1.2.2 沒有主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)需求
1.2.3 職能式的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作
1.2.4 端到端的流程運(yùn)作和項(xiàng)目管理能力不足
1.2.5 技術(shù)積累少，模塊化共享機(jī)制薄弱，研發(fā)交付效率低
1.2.6 研發(fā)體系干部管理能力不足，團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力不能滿足業(yè)務(wù)需要
2. 業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系簡介
2.1 體系
2.2 與IPD體系
2.3 體系
2.4 敏捷開發(fā)體系
2.5 課堂討論：上述幾個(gè)管理體系能否進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，綜合運(yùn)用？
3. 企業(yè)成長期研發(fā)體系問題的總體解決思路-PDRMS
3.1 PDRMS產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理體系：是什么？
3.2 與PACE、IPD、SGS等體系的關(guān)系和區(qū)別
3.3 核心思想和關(guān)鍵要素
3.3.1 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策行為
3.3.2 基于市場(chǎng)的產(chǎn)品開發(fā)
3.3.3 跨部門協(xié)同
3.3.4 結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程
3.3.5 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離
3.3.6 有執(zhí)行力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)
4.高效的產(chǎn)品開發(fā)與研發(fā)管理體系框架
4.1 可執(zhí)行的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃體系
4.2 基于市場(chǎng)和客戶的需求體系
4.3 全面協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)與管理組織體系
4.4 高效的產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系
4.5 注重技術(shù)共享的技術(shù)與平臺(tái)開發(fā)體系
4.6 適合研發(fā)特點(diǎn)的績效管理與人才培養(yǎng)體系
第二部分 可執(zhí)行的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃體系
1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃認(rèn)知
1.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系
1.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略組成框架
1.3 戰(zhàn)略研討會(huì)（workshop）的組織形式
2. 基于業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃
2.1 框架的應(yīng)用范圍
2.2 的戰(zhàn)略價(jià)值
2.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的主要過程和輸出
3.市場(chǎng)分析及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)
3.1 雙差分析
3.1.1 什么是業(yè)績差距？什么是機(jī)會(huì)差距？
3.1.2 差距分析的過程和方法
3.1.3 案例分享：某在線教育產(chǎn)品的差距分析結(jié)果
3.2 市場(chǎng)洞察
3.2.1 趨勢(shì)分析及案例分享
3.2.2 競爭對(duì)手分析及案例分享
3.2.3 客戶需求分析及案例分享
3.2.4 內(nèi)部經(jīng)營分析及案例分享
3.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)及案例分享
4. 產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
4.1 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)
4.2 產(chǎn)品組合策略
4.3 產(chǎn)品線開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估
4.4 產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
4.5 產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃
5. 戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)及組織保障能力
5.1 如何識(shí)別戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)
5.2 如何從關(guān)鍵任務(wù)提取績效考核指標(biāo)
5.3 產(chǎn)品線考核的KPI設(shè)計(jì)要注意哪些問題
5.4 如何識(shí)別組織保障能力短板并提出優(yōu)化建議
第三部分 高效的產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系
1. 新產(chǎn)品定義及立項(xiàng)分析
1.1 新產(chǎn)品立項(xiàng)分析的目的和作用
1.2 新產(chǎn)品立項(xiàng)分析的過程和內(nèi)容
1.3 新產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益分析
1.4 新產(chǎn)品如何定價(jià)？
1.5 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)分析的輸出
1.5.1 模板分享：某司新產(chǎn)品的商業(yè)計(jì)劃書
1.5.2 模板分享：某司某產(chǎn)品的項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)書
2. 新產(chǎn)品開發(fā)過程各階段主要活動(dòng)與交付成果
2.1 概念階段的主要活動(dòng) 及輸出
2.2 計(jì)劃階段的主要活動(dòng)及輸出
2.3 開發(fā)階段的主要活動(dòng)及輸出
2.4 驗(yàn)證階段的主要活動(dòng)及輸出
2.5 發(fā)布階段的主要活動(dòng)及輸出
2.6 產(chǎn)品生命周期階段的主要活動(dòng)及輸出
3. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理
3.1 產(chǎn)品線、產(chǎn)品、項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的區(qū)別與聯(lián)系
3.2 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目與技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的區(qū)別
3.3 產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系
3.4 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理過程
3.5 定制產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理過程
3.6 案例研討：某醫(yī)療圖像處理產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理案例研討
第四部分 打造高效的研發(fā)組織與氛圍
1. 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組織類型
1.1 職能型組織的特點(diǎn)
1.2 矩陣型組織的特點(diǎn)
1.3 項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)
2. 跨職能產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)
2.1 跨職能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)則
2.2 跨職能組織結(jié)構(gòu)中，資源管理者的職責(zé)
2.3 跨職能組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)管理者的職責(zé)
2.4 高層團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與運(yùn)作
2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的構(gòu)成
3. 高績效組織氛圍的營造
3.1 組織氛圍對(duì)組織績效的影響
3.2 組織氛圍評(píng)估工具（Q20）
3.3 案例分享：某企業(yè)研發(fā)員工離職率37%的現(xiàn)狀調(diào)查
3.4 組織氛圍建設(shè)的誤區(qū)
第五部分 構(gòu)建“事成人爽”的研發(fā)人力資源管理體系
1. 研發(fā)人力資源管理S4P框架
1.1 人力資源管理體系框架
1.2 人力資源管理理念（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配）
1.3 體系中各“P”之間的關(guān)系及其影響
1.4 體系的分階段實(shí)施步驟及各階段的關(guān)注重點(diǎn)
2. 研發(fā)績效與激勵(lì)
2.1 績效管理的核心理念
2.1.1 案例分享：春節(jié)主動(dòng)申請(qǐng)加班，但結(jié)果較差的員工如何打績效？
2.1.2 績效管理的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2.1.3 績效管理過程
2.2 績效目標(biāo)制定（KPI與PBC的結(jié)合）
2.2.1 案例分享：某公司某部門主管PBC示例分析
2.3 績效結(jié)果評(píng)價(jià)的方法和過程
2.3.1 案例分享：某公司的績效評(píng)價(jià)周期及等級(jí)定義
2.3.2 案例分享：某公司績效評(píng)價(jià)結(jié)果比例控制
2.4 與績效評(píng)價(jià)的關(guān)系
2.5 績效結(jié)果的應(yīng)用
3. 研發(fā)人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)
3.1 案例分析：深圳某企業(yè)關(guān)鍵人才不足的原因分析
3.2 管理者的兩個(gè)經(jīng)營（經(jīng)營客戶、經(jīng)營員工）
3.3 管理者如何選、育、用、留企業(yè)人才？
3.3.1 課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？
3.3.2 案例分享：管理者如何培養(yǎng)人才？
3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？
3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？
4 研發(fā)中基層管理者能力模型與選拔
4.1 研發(fā)中基層管理者的角色定位
4.2 研發(fā)中基層管理者的特點(diǎn)
4.3 優(yōu)秀研發(fā)管理者的DNA
4.4 案例分享：某公司干部選拔標(biāo)準(zhǔn)
深圳研發(fā)管理體系培訓(xùn)班