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第一節(jié)關(guān)于銷售組織系統(tǒng)
組織規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障
一、組織系統(tǒng)的意義
1、組織是實現(xiàn)企業(yè)目標的平臺；
2、組織是達成目標的有力保障；
3、組織是吸引人才的強力磁場；
4、組織是前進方向的導(dǎo)航；
5、組織是指揮作戰(zhàn)的中樞；
二、組織系統(tǒng)模塊功能
1、行政系統(tǒng)。決策中心。為達成組織系統(tǒng)的既定目標，制定有效的戰(zhàn)略方向，并將戰(zhàn)略目標有效分解，審核和評估相關(guān)戰(zhàn)術(shù)和策略。
2、人力系統(tǒng)。人力招兵買馬。為達成組織的戰(zhàn)略目標提供人才的招聘、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵，提供支持。
3、財務(wù)系統(tǒng)。提供糧草軍餉。為達成組織的戰(zhàn)略目標提供資金支持，并起到顯示器、監(jiān)示器、預(yù)警器、制動器的作用。
4、研發(fā)系統(tǒng)。研發(fā)武器彈藥。為達成組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)武器的研發(fā)、升級，制造有競爭力的產(chǎn)品。
5、銷售系統(tǒng)。銷售帶兵征戰(zhàn)。為達成組織的戰(zhàn)略目標，按銷售區(qū)域?qū)a(chǎn)品送達指定區(qū)域，擺上貨架，分級指揮，嚴格執(zhí)行總部銷售政策。
6、市場系統(tǒng)。市場出謀劃策劃。為達成組織的戰(zhàn)略目標，根據(jù)區(qū)域市場的差異化，制定有效的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)方針和政策，保證每一場戰(zhàn)役的勝利。
三、組織設(shè)計的原則
1、圍繞目標。組織設(shè)計要緊密圍繞組織的戰(zhàn)略目標的達。
2、精簡高效。組織優(yōu)化的目標是提高工作效率和工作質(zhì)量。
3、重點突出。組織中的其它部門都是圍繞著核心部門服務(wù)。
4、市場差異。根據(jù)市場的戰(zhàn)略目標，不同的市場對人員配置的標準要求不同。
5、職級差別。制定合理的職務(wù)，職等梯級，有利于權(quán)利和義務(wù)的界定；合理的職等梯隊，有利于人才的培養(yǎng)和留住核心團隊。
6、靈活有效。在市場劃分中，除了遵照通常的原則，還要靈活運用。對于銷量或潛力很大的市場可以重點扶持，重點培育。
四、組織設(shè)計常犯的錯誤
1、照抄照搬。很多企業(yè)的組織設(shè)計非常相近，不結(jié)合公司規(guī)模，發(fā)展階段或者公司戰(zhàn)略目標。
2、功能失效。很多公司形式上設(shè)置了相關(guān)部門，但是從功能上來講并沒有發(fā)揮該部門的作用或者是核心作用。
3、各自為陣。組織的本義是建立強大的協(xié)作戰(zhàn)斗能力。但是當公司部門設(shè)置較多的時候，出現(xiàn)溝通不順暢，各自為陣，不是為組織的目標服務(wù)，而是為部門自己的目標服務(wù)。
4、上下不通。上下信息不通暢，信息在傳遞的過程中往往被打折扣，上級傳達不清楚，下級執(zhí)行沒力度。
第二節(jié)銷售部整體概述
一、銷售部工作理念
1、品牌銷售部的使命和目標。
2、品牌銷售部的宗旨。
3、品牌銷售部員工共同的價值觀。
4、品牌銷售部人員工作遵循的原則。
(1)、Nodata,notalk
用數(shù)據(jù)事實講話
(2)、Result-oriented
一切從結(jié)果著想
(3)、ClearOGSM
思維清晰和行動果斷
(4)、ENS-easyneststep
為對方考慮容易的下一步
(5)、InitiativeandInnovative
積極主動并勇于創(chuàng)新
(6)、Reasonableexpenses
注重開源節(jié)流
二、銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：
3大硬件：
SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）
SSG（銷售部秘書組）
FSF（實地銷售隊伍）
3大軟件：
TSD（品牌銷售模式）
SOS（銷售部操作系統(tǒng)）
PAE（計劃與評估體系）
銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：
3大硬件好比一個人三個部分的有機組合：
SLT代表——頭部；
SSG代表——脖頸；
FSF代表——身軀；
3大軟件好比這個人前進的道路：
TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式；而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。
三、全國市場劃分
第三節(jié)銷售部組織與人員職責(zé)
一、SLT組織
（一）SLT角色
（二）SLT職責(zé)
（三）SLT工作制度
（四）SLT人員分工及職責(zé)
二、SSG組織
（一）、SSG角色
（二）、SSG職責(zé)
（三）、SSG工作制度
（四）、SSG人員分工及職責(zé)
三、FSF組織
（一）、FSF角色
（二）、FSF職責(zé)
（三）、FSF工作評估標準
四、市場經(jīng)理
1、市場經(jīng)理角色
2、市場經(jīng)理職責(zé)
3、市場經(jīng)理工作評估標準
五、區(qū)域經(jīng)理
1、區(qū)域經(jīng)理角色
2、區(qū)域經(jīng)理職責(zé)
3、區(qū)域經(jīng)理工作評估標準
六、客戶經(jīng)理
1、客戶經(jīng)理角色
2、客戶經(jīng)理職責(zé)
3、客戶經(jīng)理工作評估標準
第四節(jié)銷售部OSB運作系統(tǒng)
銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，*限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。
1、OSB系統(tǒng)概述
2、OSB系統(tǒng)設(shè)計
（1）、OSB流程簡介
（2）、OP流程（訂單處理）
（3）、SP流程（貨物發(fā)運）
（4）、BC流程（貨款結(jié)算）
3、信用額管理制度CMR概述
（1）、信用額季度更新機制
4、配額管理制度概述
（1）、配額管理制度運作細則
（2）、POP管理制度概述
（3）、POP管理制度運作細則
一、OSB系統(tǒng)概述
二、OSB系統(tǒng)設(shè)計目標
（一）OSB系統(tǒng)目標
整個OSB系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性及嚴密性，其著眼點在于三類客體：
——Customer（客戶）：
——Order(訂單)：
——Event(事件)：〈系統(tǒng)目標〉
1、每個客戶
2、每張訂單
3、每個事件
（二）OSB生意目標：
達到OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn)OSB生意目標的基礎(chǔ)。品牌的OSB生意目標為：
1訂單處理
2貨物發(fā)運
3貨款結(jié)算
三、OSB流程
（一）、OSB流程簡介
（二）、ＯP（訂單處理）
（三）、BC流程(貨款結(jié)算)
四、信用額管理
（一）信用額管理制度－CMR概述
1、信用額定義：
2、信用額確立原則：
（二）信用額季度更新機制
五、配額管理制度
（一）額管理制度概述
（二）配額管理制度運作細則
六、POP管理制度
（一）POP管理制度概述
（二）POP管理制度運作細則
七、退貨管理
（一）所有客戶的退貨遵循以下四個原則：
（二）所有客戶的退貨遵循以下程序：
第五節(jié)銷售部IES體系
銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。
銷售部IES體系分為周報，月報，季度，年度報告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。
一、IES簡介
二、IES主要內(nèi)容
1、銷售部周報
2、銷售部月報
3、銷售部季度報告
4、銷售部年度報告
三、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）
銷售經(jīng)理月度報告由FSF各級經(jīng)理填寫，每月3日前傳真給其上級經(jīng)理和SSG。
1、整體回顧
2、問題剖析
3、所需支持
4、下月重點
四、全國銷售月度報告（IES-M02）
全國銷售月度報告由SSG負責(zé)編寫，每月5日前完成并送呈SLT。
1、全國生意整體回顧
1）重要數(shù)據(jù)一覽
2）全國生意總量趨勢分析
2、全國品類發(fā)運量分析
3、全國應(yīng)收款分析
4、主要市場生意分析
5、全國專柜生意分析
6、全國年度退貨跟蹤記錄表
7、全國客戶年度生意跟蹤記錄表
五、主要市場月度報告（IES-M03）
主要市場月度報告由SSG負責(zé)編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。
1、生意整體回顧
2、市場品類發(fā)運量分析
3、客戶生意跟蹤報告
六、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）
七、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）
八、全國銷售每月工作重點（IES-M06）
第六節(jié)銷售部政策與制度
銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關(guān)于銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。
一、銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度
（一）交通費用
（二）酒店費用
（三）出差補貼
1、租房程序
2、電話費用/雜費
3、長期出關(guān)補貼
4、乘坐汽車費用
5、二移動電話費用
6、交際應(yīng)酬費
7、辦公費用
（四）備用金制度
（五）報銷程序
二、銷售經(jīng)理在當?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度
（一）客戶經(jīng)理（KAM）招聘
（二）分銷商銷售代表（DSR）招聘
（三）工資與獎金制度
（四）每月工資發(fā)送程序
案例：加多寶銷售管控模式
一、組織架構(gòu)模式
1、銷售部組織架構(gòu)
2、銷售部組織架構(gòu)-地圖標識
3、銷售部組織架構(gòu)說明
4、銷售部組織層次設(shè)定
5、銷售公司組織架構(gòu)模式
6、大區(qū)組織結(jié)構(gòu)模式
7、組織架構(gòu)模式說明
二、省經(jīng)理月度銷售預(yù)算監(jiān)控報表
1、單品銷售責(zé)任明細表
2、銷售費用預(yù)算表
3、直營客戶銷售及費用責(zé)任表
4、傳統(tǒng)渠道客戶銷售及費用責(zé)任表
5、現(xiàn)代渠道商超系統(tǒng)目標銷售責(zé)任明細表
6、業(yè)務(wù)人員目標銷售責(zé)任明細表
7、“三個一”目標銷量責(zé)任表
8、市場開發(fā)目標責(zé)任表
9、市場銷售分析表
10、經(jīng)銷商開發(fā)規(guī)劃表
11、產(chǎn)品流向分解表
12、商超網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
13、二批網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
14、B/C網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
15、特通網(wǎng)點規(guī)劃及開發(fā)計劃表
16、人員配置規(guī)劃表
17、客戶銷售投入產(chǎn)出分析表
三、大區(qū)經(jīng)理月度銷售預(yù)算監(jiān)控表
1、大區(qū)費用預(yù)算提取使用節(jié)超表
2、大區(qū)客戶開發(fā)推進表
3、大區(qū)商超網(wǎng)點建設(shè)推進表
4、大區(qū)特通網(wǎng)點建設(shè)推進表
5、大區(qū)人員配置表
四、銷售公司月度經(jīng)營預(yù)算監(jiān)控表
1、銷售公司預(yù)算損益表
2、產(chǎn)品品種盈利能力預(yù)算表
3、現(xiàn)代渠道產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表
4、傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表
5、讓利產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表
6、市場費用預(yù)算表
7、研發(fā)費用預(yù)算表
8、管理費用預(yù)算表
9、銷售費用預(yù)算表
10、辦事處銷售費用預(yù)算明細表
11、物流費用預(yù)算表
12、工資預(yù)算總表
13、本部辦公費用預(yù)算明細表
14、本部差旅費預(yù)算明細表
15、本部獎金預(yù)算明細表
16、本部其它行政費用預(yù)算明細表