企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險控制
講師：潘朝金 瀏覽次數(shù)：2571
課程描述INTRODUCTION
投資戰(zhàn)略規(guī)劃培訓課程大綱
· 財務(wù)總監(jiān)· 財務(wù)主管· 會計出納
培訓講師：潘朝金
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
投資戰(zhàn)略規(guī)劃培訓課程大綱
課程大綱
一、企業(yè)投資戰(zhàn)略概述
（一）什么是企業(yè)投資戰(zhàn)略
（二）投資戰(zhàn)略的類型：發(fā)展型、穩(wěn)定型、緊縮型、組合型
（三）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略的因素
1、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的宏觀形勢
2、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的行業(yè)情況
3、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的資金因素
4、影響投資戰(zhàn)略選擇的技術(shù)因素
（1）企業(yè)投資方向確定
（2）企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定
（3）企業(yè)投資時機的選擇
（4）企業(yè)投資規(guī)模的選擇
案例：四川H公司投資戰(zhàn)略選擇失敗案例
二、如何制定成功的投資戰(zhàn)略
（一）、投資戰(zhàn)略的選擇
（二）、投資戰(zhàn)略的實施環(huán)境
案例解析：三九集團投資戰(zhàn)略選擇失敗解析
（三）、什么是戰(zhàn)略
1、中西方對于戰(zhàn)略的不同理解
2、戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義
3、戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決短期利益與長期利益的矛盾
4、戰(zhàn)略幫助企業(yè)從“資產(chǎn)獨立”走向“企業(yè)獨立”
5、制訂戰(zhàn)略的*目的是提升企業(yè)在資本市場上的價值
（三）、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
1、如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的“度”
2、如何尋找“紅海”之外的“藍海”
3、怎樣利用戰(zhàn)略規(guī)劃解決“短期利益”和“長期利益”矛盾、“出資人”和“經(jīng)營者”矛盾
（四）、如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系
1、內(nèi)外部環(huán)境分析
2、投資戰(zhàn)略制定
3、資本運作管理制度完善
案例解析——二級輔業(yè)公司如何走上自立自強之路？
三、典型的投資戰(zhàn)略并購-快速成長之道
（一）、近年來中國并購市場圖景
（二）、中國并購市場發(fā)展趨勢
（三）、通常在不同的企業(yè)成長階段會選擇不同的并購類型
1、中國企業(yè)海外并購失敗戰(zhàn)例
2、并購的財務(wù)風險
3、并購的經(jīng)營風險
4、法律整合
（四）、成功并購的四條“軍規(guī)”
（五）、如何選擇并購的目標？
案例：吉利并購沃爾沃
案例：復星收購南鋼
案例：聯(lián)想并購IBM
案例：上汽并購韓國雙龍
（六）、并購項目的財務(wù)測算必須考慮的變化因素
1、并購中容易忽視成本
2、擴張型戰(zhàn)略：上樓梯戰(zhàn)略 PK 上電梯戰(zhàn)略
3、典型的“上電梯戰(zhàn)略”：并購重組
四、投資戰(zhàn)略重組--效益倍增之道
（一）、華遠地產(chǎn)借殼ST幸福
（二）、重組成功的關(guān)鍵----創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、分配制度創(chuàng)新管理
（三）、成功的重組是四個層次的整合
五、投資戰(zhàn)略反并購--資本博弈之道
（一）、國美案中的反并購思維…
（二）、常見的反并購策略
（三）、事前防御策略
（四）、毒丸計劃——新浪反并購盛大
（五）、事中防御策略
（六）、怎樣選擇合適的反并購策略?
六、全面提升企業(yè)投資管理水平
（一）、企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系
（二）、企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略不可分割，投資管理在投資戰(zhàn)略的指引下進行
案例解析：長久公司投資管理失敗案例
A集團投資失敗的根本原因
項目可行性分析不充分具體表現(xiàn)
（三）、國外投資管理
1、國外大型集團公司的投資管理介紹
2、國外大型集團公司的投資管理—內(nèi)部方法
內(nèi)部方法舉例：3M公司
3、國外大型集團公司的投資管理—外部方法
舉例：GE
（四）、投資管理提升的幾個方面
1、投資管理組織的優(yōu)化
2、投資管理流程的建設(shè)
3、投資管理人員的素質(zhì)要求
（五）、投資管理與集團管控
1、提升管控能力，設(shè)計高效的“管理和運營模式”
2、協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系
3、從集團管控的核心來看，主要集中三大問題
4、從集團管控現(xiàn)有理論來看，集團管控大致可以劃分為三種常見 的模式
5、在實際應(yīng)用中需要按照業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位，根據(jù)總部控制力要求和子業(yè)務(wù)獨立性要求的差異，確定對該業(yè)務(wù)單元管控原則和管控模式
6、在選擇集團管控模式的同時要充分考慮各種要素的影響
7、在選擇管控模式后首先建設(shè)集團總部的治理結(jié)構(gòu)，再根據(jù)對各個公司的管理重點，建立子公司的治理結(jié)構(gòu)，核心是保證決策、執(zhí)行和監(jiān)督的相互制衡。
8、集團管控模式的搭建
七、企業(yè)投資風險控制
（一）、國有企業(yè)典型投資風險控制失效案例分析
案例解析：三九集團的財務(wù)危機；
華源集團的信用危機；
澳柯瑪大股東資金占用；
中航油的金融衍生工具投機；
南方航空的委托理財；
國儲局的銅期貨投機
（二）、企業(yè)投資風險識別與評估
1、企業(yè)運營通常面臨哪些風險
2、風險主要來源有哪些
3、風險識別技術(shù)與風險識別系統(tǒng)的建立
4、風險評估的主要內(nèi)容和依據(jù)
5、如何進行風險評估
6、風險評估矩陣
（三）、企業(yè)投資風險管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)
1、是否所有風險都需要控制
2、企業(yè)投資風險目標設(shè)定
3、應(yīng)對投資風險的四種策略
4、透視企業(yè)內(nèi)部控制體系
5、內(nèi)控的基本方法與局限性
6、如何“贏”在內(nèi)控
7、建立一套行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)
投資戰(zhàn)略規(guī)劃培訓課程大綱
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