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中國企業(yè)培訓講師
運營管控---企業(yè)內(nèi)部管控體系構建與優(yōu)化
 
講師:韓超 瀏覽次數(shù):2566

課程描述INTRODUCTION

大連集團管控體系培訓課程大綱

 

· 董事長· 總經(jīng)理· 副總經(jīng)理· 運營總監(jiān)· 總裁

培訓講師:韓超    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

大連集團管控體系培訓課程大綱

【課程收獲】
全面深刻剖析企業(yè)六大核心部門之間的協(xié)調(diào)問題,徹底解決內(nèi)部的部門間溝通協(xié)調(diào)機制問題,構建企業(yè)運營管理的系統(tǒng)工程,是管理課程的串講,不講戰(zhàn)略,不談營銷,重點是各部門的管理標準的標桿,查缺補漏,協(xié)同提升。讓企業(yè)真正實現(xiàn)自動運轉,而不依賴任何一個“個人”,夯實管理基礎,把方法和工具落地。 提供統(tǒng)籌運營的系統(tǒng)方法,組織流程框架設計方法,以系統(tǒng)梳理流程,優(yōu)化組織結構,避免“兩張皮”現(xiàn)象,提出“縱向推進,橫向咬合,內(nèi)部精益,外部整合”立體運營管控方法,使企業(yè)不再局限于“計劃、預算、考核”的縱向推進。 既無空洞抽象的說教,又無艱澀難懂的專業(yè)術語,更無專業(yè)知識的賣弄,打破企業(yè)管理的學科邊界,以實際企業(yè)的運營為“例題”,以企業(yè)完整年度運營為載體,全面梳理企業(yè)運營的各個模塊和業(yè)務,重點是“人,財,物,產(chǎn),技,銷”的協(xié)調(diào)機制,提升企業(yè)運營管控的“操盤實戰(zhàn)能力”。

【課程大綱】
第一季度:啟動篇(P):夯實基礎管理,微調(diào)經(jīng)營格局,開啟年度經(jīng)營大門。
【一月】:目標計劃月,承上啟下,統(tǒng)籌年度目標,細化經(jīng)營預算。
1、戰(zhàn)略分解,分析經(jīng)營模式和階段,讀懂戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略制定背后的核心思想
1)  管理的對比思考:日系企業(yè),歐美企業(yè),國企,民企;
2)  成熟企業(yè)的組織管理:目標、責任,權利。領導管人與流程管事;
3)  歐美管理技術:企業(yè)成長的四個階段所關注的聚焦點
4)  實例,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,分解出本年度的經(jīng)營目標與策略
5)  核實,根據(jù)戰(zhàn)略描述來校對企業(yè)文化和發(fā)展理念與戰(zhàn)略的一致性。
2、目標分解,根據(jù)年度公司經(jīng)營目標,分解各項業(yè)務與各部門的目標期待
1)  目標實踐:目標管理的績效促進作用,目標的自下至上歸集;
2)  目標管理:KPI 分析的聚焦效應,以目標管理實現(xiàn)自我管理;
3)  目標導向:將軍打獵兔子不追,目標激勵:響鼓不用重錘;
4)  實例,根據(jù)公司上一年度目標,制定本年度各部門增長率;
5)  調(diào)整,根據(jù)目標增長率,上報需要的資源與待解決問題;
3、年度預算,推行全面預算,統(tǒng)籌調(diào)配資源,有利于事先管控約束。
1)  預算申報,由財務提供整套預算模板,召開中高層預算動員會;
2)  計劃要素:目標、資源與決策,完整性、層次性與合理性;
3)  完整計劃:責任人,完成標準,實施策略,資源支持,時限;
4)  實例,根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃,按部門編制預算與自定義模板;
5)  統(tǒng)籌,用財務利潤指標分析,衡量成本指標與個人利潤貢獻率;

【二月】:團隊建設月,時值春節(jié),年終大總結與團隊大激勵,收攏人心凝聚團隊。
1、企業(yè)文化,年終大會,高層領導反復強化企業(yè)價值觀發(fā)展理念與愿景目標。
1)  企業(yè)難以卓越:不能擺脫過去與不能創(chuàng)造未來,產(chǎn)品文化與精神文化;
2)  企業(yè)文化內(nèi)涵是價值觀,本質是企業(yè)倡導的習慣,市場價值導向;
3)  年終獎金,用愿景和發(fā)展來彌補獎金量化分配的不合理與不公平感;
4)  實例,根據(jù)公司業(yè)務提煉和簡化企業(yè)文化口號,并制定宣貫計劃;
2、團隊建設,年底論功行賞,目的是為了凝聚團隊,收攏人心,匯聚人氣,向心力。
1)  團隊管理:威信,威儀,威嚴;罰上立威,賞小取信;雁群效應;
2)  疑難雜癥:明爭暗斗,幫派,混日子,新老難融,相互推諉,骨干難留;
3)  團隊鞏固:認清形勢與找準位置,管理“問題員工”的桀驁不馴;
4)  管理工具:羊群效應,手表定律,刺猬法則,鯰魚效應,蛇蛙原理;
3、領導魅力,塑造領導氣質,提升影響力,掌握情境技術,通曉人情練達;
1)  領導智慧的量智法謀:容人之量,知人之智,合人之法,用人之謀;
2)  情境領導技術:診斷與匹配;畫圈,畫餅,畫叉;*思維修煉;
3)  領導者要更關注人的內(nèi)心:知性,感性,理性,悟性,習性;
4)  顛覆邏輯思維形成軟性思維,用溫柔的手段做冷酷的事;
5)  實例,春節(jié)后回來上班第一周,收心,開會,談話,目標;

【三月】:人力資源月,先人后事,人力資源管理支持服務功能,組織結構微調(diào)。
1、選人用人,高層領導要最后把握面試甄選的招人關,出席招聘演講會等;
1)  明確選人標準:選合適的而不是選優(yōu)秀的,統(tǒng)一甄選標準;
2)  關鍵崗位勝任要素分析,人崗匹配,人人匹配,人企匹配;
3)  專業(yè)人才的“電燈泡邏輯”,“錨定心理”,空降兵主管;
4)  領導者用人:通才是累死的,專才是屈死的,平才是急死的;
2、育人留人,把人和崗位分開,讓經(jīng)驗和能力留在崗位上,專業(yè)化與職業(yè)化并進;
1)  構建人才梯隊培育機制,優(yōu)秀員工復制策略:標準化,簡單化,流程化;
2)  待遇留人:“薪甘情愿”,非物質留人,員工歸屬感,留住千里馬;
3)  從技術工程師到基層主管:思維突破,專業(yè)型管理者,角色認知與定位;
4)  新進人員導入,OJT:在崗技能型輔導,培育、培育、培訓,輔導一體化;
3、組織結構,動態(tài)組織結構才能支撐業(yè)務發(fā)展,權責體系匹配的組織結構完善;
1)  組織服務戰(zhàn)略,外延式增長轉變?yōu)閮?nèi)涵式增長,必須苦練內(nèi)功提高效率;
2)  職涯案例:貢獻高原效應,職業(yè)錨,內(nèi)外職涯發(fā)展,職涯發(fā)展通道建設;
3)  角色,管理者是決策者,墻頭草,過濾器,受氣包,替罪羊,破壞者;
4)  組織結構設計原則:橫向是溝通線和資源線,縱向是權力線和責任線;

第二季度:執(zhí)行篇(D):快速拉動運營效率,機制上保證事事有人做,高效執(zhí)行。
【四月】,流程制度月,沒規(guī)矩不成方圓,生產(chǎn)工具和優(yōu)化生產(chǎn)關系來提高生產(chǎn)力。
1、流程管理,管理流程與業(yè)務流程識別與梳理優(yōu)化,強化流程意識與流程管控;
1)  管理流程:人、財、物;橫向原則與簡單化策略,邊際管理的流程化;
2)  業(yè)務流程:產(chǎn)、供、銷;流程要增肥,制度要減肥,建流程制度體系;
3)  可控性:結果有標準、過程有規(guī)范,管人有制度,合理例行與變通例外;
4)  案例:從管理流程入手,對每個流程進行檢核調(diào)整,優(yōu)化組織流程結構;
2、制度管理,制度是管理的前提,制度太多也是管理無能的表現(xiàn),強化法制意識;
1)  有制度就必然有漏洞,評估政策和制度的風險,當制度成為習慣;
2)  制度是管理的前提,制度就是不信任的集中表現(xiàn),讓制度平滑過渡;
3)  管理者是來貫徹制度,修補制度,制度是剛性的,領導者是柔性的;
4)  案例,編寫運營管理手冊框架,用制度來鎖定流程,制度決定行為;
3、管理信息化,這是企業(yè)高效運營的必然之路,是工業(yè)化競爭的必經(jīng)之路;
1) IT 基礎架構與治理變革,管理信息化是企業(yè)管理自動化運行的載體;
2) ERP 在企業(yè)管理中的角色與地位,ERP 對各層管理者的作用分析
3) ERP 項目實施成功的要素,底層數(shù)采系統(tǒng)建設,大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維;
4)  構建信息化流程制度體系管理平臺,信息化給管理帶來新的沖擊與變革;

【五月】, 過程管理月,生產(chǎn)或服務的過程可復制,才能可控,抵制作假與不確定。
1、生產(chǎn)管理,作坊式生產(chǎn)與工業(yè)化是兩回事,必須經(jīng)歷徹底地變革才能保持競爭力;
1)  全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(TnPM),F(xiàn)MEA 生產(chǎn)潛在失效模式分析;
2)  精益生產(chǎn)與 7S 管理:人--規(guī)范化;?事--流程化;?物--規(guī)格化;
3)  庫存控制與訂貨模型,物料需求計劃,冷凍計劃與滾動計劃的思想;
4)  案例:項目并行研發(fā)生產(chǎn):“專業(yè)化公司+信息化改造+小制造“模式;
2、服務管理,很多企業(yè)不愁客戶,愁內(nèi)部服務,行政官僚化是打擊企業(yè)活力的瓶頸;
1)  內(nèi)部服務,行政后勤與辦公室的內(nèi)部協(xié)調(diào)服務流程與內(nèi)部支持系統(tǒng)優(yōu)化;
2)  客戶服務,企業(yè)窗口管理,客戶忠誠度與美譽度考評,多元化客戶服務;
3)  整理支持性文件清單與記錄清單,內(nèi)部多重標準按流程關系一體化整合;
4)  案例:公司綜合管理部與行政服務中心的差異化,縮減非利潤中心崗位;
3、質量安全, 安全無小事,高層領導負責制,質量是重中之重,更不能只靠口號;
1)  如果質量流程做得不好,制度就會越來越多,員工在此處犯的錯誤就多;
2)  全面設備管理流程 TPM,全面質量管理流程 TQM,安全管理的預防機制;
3)  案例:構建企業(yè)內(nèi)部質量與安全的責任關聯(lián)機制,橫向操作過程中監(jiān)督;

【六月】,高效執(zhí)行月,構建企業(yè)自動自發(fā)的執(zhí)行系統(tǒng),是全自動員工管控的核心。
1、委派督導,中國的企業(yè)管理,認領導,所以先要人治,安排任務協(xié)調(diào)工作推進;
1)  警惕“鞭打快牛”現(xiàn)象,應對員工的“軟釘子”,檢查與督導機制;
2)  實現(xiàn)“駕駛艙”式量化控制,質詢會,稽核機制,“衛(wèi)兵效應”;
3)  服從是第一生產(chǎn)力,是職業(yè)人第一素質,“執(zhí)令者”與“執(zhí)法者”;
2、會議協(xié)調(diào),企業(yè)關注秩序與效率,企業(yè)改革,首先從”會風“抓起,告別文山會海;
1)  建立內(nèi)部高效會議管控體系:會前,會中,會后;會議召集人負責制;
2)  會議角色:主持人,記錄人,發(fā)言人;關注會議結論的跟蹤與執(zhí)行;
3)  會議評估改進,月度例會,周例會,班組例會,質詢會,討論會等;
3、執(zhí)行落地,實際上企業(yè)內(nèi)部不缺少想法,更不缺評論員,缺的是做法和執(zhí)行;
1)  企業(yè)中執(zhí)行不力的原因分析,行為細節(jié)的連續(xù)重復發(fā)生構建執(zhí)行體系;
2)  管理執(zhí)行的制度保障:讓規(guī)矩制度化,讓制度行為化,讓行為習慣化;
3)  執(zhí)行體系:月目標、周計劃、日結果的執(zhí)行管控,事前,事中,事后;

第三季度:矯正篇(C),操盤企業(yè),猶如駕車,不斷修正與持續(xù)改進,才能到達。
【七月】,約束管控月,運營管理的核心是控制,通過約束行為的秩序獲得*效率。
1、管理控制,管理的重點其實是事,管理是對組織與人的目標導向行為的干預過程;
1)  約束出效率:統(tǒng)一是控制的前提,規(guī)定是控制方式,計劃是控制的開始;
2)  好人辦壞事,小事變大事, 控制是提早發(fā)現(xiàn)實際的執(zhí)行與基準間的差異;
3)  控制是能防止錯誤和弊端的管理系統(tǒng),有效的控制方式:非領導式管理;
4)  復雜事情簡單化,簡單事情流程化,流程事情標準化,標準事情制度化;
5)  限制選擇法,橫向控制法,三項要素法,分段法,數(shù)據(jù)流動法,稽核法;
2、項目管理,新業(yè)務開展,提高組織效率,以項目化方式,多項目并行來核算管理;
1)  項目并行管理,變更請求與集成變更控制,項目型業(yè)務與事業(yè)部的利弊;
2)  項目管控:工作分解結構 WBS,項目計劃:PERT 圖示例,GANTT 圖;
3)  案例:將傳統(tǒng)的職能化業(yè)務,以行業(yè)大客戶來進行項目劃分與結構調(diào)整;
3、成本管理,明賺暗虧是企業(yè)運營的大敵,利潤是計算節(jié)省出來的,內(nèi)控成本;
1)  成本管理的戰(zhàn)略思維,成本意識,質量成本,質量不穩(wěn)定的成本曲線,
2)  產(chǎn)品設計時的成本控制,運營過程中的習慣性思維和既得利益成本障礙;
3)  案例:建立企業(yè)成本管理的長效機制,成本的量化可控管理與不確定性;

【八月】,資源整合月, 合作才能共贏,基于資源優(yōu)勢互補的合作,合理評估風險。
1、供應鏈,未來企業(yè)不單純是產(chǎn)品競爭,而是價值鏈競爭,構建共享價值鏈體系;
1)  供應鏈管理,企業(yè)首先是基于行業(yè)的,上下游的管控和風險預估;
2)  物流管理,第三方物流,整體解決方案,需要緊扣物流過程的細節(jié);
3)  外包管理,不是有合同就無憂,外協(xié)不能只看結果,過程要滲透;
4)  渠道驅動,渠道優(yōu)先于品牌,品牌只是一個結果,借船出海,搭臺唱戲;
2、研發(fā)管理,不研發(fā)是等死,實力不夠去賭大研發(fā)是找死,關注行業(yè)前沿技術應用;
1)  新技術應用風險,差異化戰(zhàn)略的技術實現(xiàn),設計時效性,先借鑒再創(chuàng)新;
2)  研發(fā)部技術支持,對生產(chǎn)的技術參數(shù)輸出,對銷售的解決方案售前支持;
3)  研發(fā)團隊的管理,研發(fā)服務銷售,質檢鎖定生產(chǎn),客戶定制項目型研發(fā);
3、風險控制,企業(yè)長青源于未雨綢繆,風險不是“救火”,中國企業(yè)更需要保守經(jīng)營;
1)  離職風險:忠誠是需要成本的,忠誠是相互的,讓經(jīng)驗沉淀在崗位上;
2)  創(chuàng)新風險:“下雨打傘”,秩序比創(chuàng)新更重要,創(chuàng)新不要變成了創(chuàng)傷;
3)  媒體溝通:企業(yè)的公眾溝通,組織的變革能力與文化的自我更新能力;
4)  變革風險:企業(yè)不能因為極少數(shù)人的過錯而讓絕大多數(shù)人去承擔后果;

【九月】,業(yè)績銷售月,營銷常思,銷售常新,日常銷售的管控與有效渠道是重點。
1、銷售管理,銷售是最難管的,一管就死,不管就亂,更不能讓銷售精英威脅公司;
1)  銷售團隊的活力與博弈,銷售更要重獎罰,附帶處罰的要求才有意義;
2)  構建企業(yè)三角形:組織系統(tǒng),營銷系統(tǒng),財務系統(tǒng);銷售是營銷的環(huán)節(jié);
3)  銷售團隊的約束管控:不該,不能,不敢,不想;分解銷售步驟與動作;
4)  電子商務:公司新增電子商務銷售新渠道與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的管控體系沖突;
2、沖突管理,企業(yè)內(nèi)部時時處處有沖突,把握沖突,運用沖突,權衡利弊有策略;
1)  組織需要沖突,打破“和”的潛規(guī)則,接受沖突和博弈,激活組織的競爭;
2)  沖突管理:掐滅沖突的導火索,先解決問題再劃分責任,求同存異;
3)  領導要分析沖突的引爆點:資源與位子,意愿與態(tài)度,行為與習慣;
3、談判策略,人貴則語遲,談判需要即時決策,經(jīng)營是利益的爭取與資源的博弈;
1)  外部談判,高層時常要代表公司面對各種談判,采購談判,經(jīng)銷商談判;
2)  內(nèi)部談判,先固化后優(yōu)化,先降低標準,才能統(tǒng)一標準,才能完善標準;
3)  談判策略,陣地式談判的調(diào)停策略,展示備用方案,增加談判的軟實力;

第四季度:發(fā)展篇(A),成長型企業(yè)的快速發(fā)展,伴隨問題,在發(fā)展中解決問題。
【十月】,授權激勵月,讓能聽到炮聲的人決策,讓做事的人擁有資源,提升主動性。
1、授權管控,越怕授權越不授權,強將手下皆弱兵,逐級分布式授權需要建立體系;
1)  管理者職務權限的分解:組織人事權,財務經(jīng)濟權,業(yè)務開展權;
2)  授權的逐級跟蹤機制:指揮式,批準式,把關式,追蹤式,委托式;
3)  分權與集權,構建授權體系:信任,目標,權限,構想,協(xié)助,跟蹤;
4)  責任,承擔責任才有權力,責任等于權力,承擔由職位限定的責任;
2、決策管理,逐步建立客觀量化的決策體系代替領導主觀決策,實現(xiàn)自動化運營;
1)  *決策技術,做生意與做企業(yè)的不同,從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力;
2)  組織決策,個人負責,而不是個人決策,集體負責;風險最小的決策;
3)  案例:企業(yè)不是在生死邊緣掙扎,而是在進退之間徘徊,決策效率分析;
3、有效激勵,面對 80 和 90 后,管理真得不好用了?從管理到領導,激勵是主線;
1)  領導身邊的人:忌泄漏,忌輕慢,忌欺瞞;新生代員工的平等溝通方式;
2)  團隊需求激勵:喝粥的人給物質,喝酒的人講感情,喝茶的人同境界;
3)  目標激勵,培訓激勵,晉升激勵,榜樣激勵,競爭激勵,學習型組織;
4)  激勵體系的構建,導師制,讓非管理者的老員工做導師,非物質激勵;

【十一月】,績效管理月,用績效說話,是企業(yè)內(nèi)部同行語言,解決問題,提高績效。
1、績效改進,高層領導在績效上要引導造勢,要克服阻力強力推動工作績效指標化;
1)  了解績效工具:平衡計分卡,KPI,360 度等;職責表,目標表,考核表;
2)  考核,明確化,簡單化,績效面談,說問題,談期望,授技能,授職責;
3)  對基層主管考核流程績效,對中層干部考評團隊績效,打造中基層團隊;
4)  案例:企業(yè)績效體系優(yōu)化,績效指標改進,職能與服務部門的績效量化;
2、問題解決,任何企業(yè)都存在問題,高層要正確引導問題意識與結構化問題解決;
1)  企業(yè)領導隨時隨地解決問題,處理突發(fā)事件,分而治之才能和而有序;
2)  不要把現(xiàn)象當成問題:看到的不是問題,而是現(xiàn)象,看不到的才是問題。
3)  流程是保證都會做;文化是讓人都愿意做;制度是約束所有人都必須做;
4)  案例:跨部門協(xié)調(diào)問題的清單管理,問題清單橫向推動,問題解決機制;
3、時間效率,企業(yè)里*的成本是全體人員的時間管理效率,讓每分鐘都創(chuàng)造價值;
1)  強勢推進全員時間管理,應付“救火”現(xiàn)象,克服“工作拖延綜合癥”;
2)  時間矩陣:重要性與緊急性,時間成本平衡法,最重要的事情要先做;
3)  擺脫應酬,優(yōu)先做有價值的事情,有健康的領導,才會有健康的企業(yè);
4)  案例:運用企業(yè) OA 系統(tǒng)和 CRM 系統(tǒng)來推進項目和事件的過程進度管理;

【十二月】,年終財務月,經(jīng)營統(tǒng)計與財務數(shù)據(jù)分析,高層領導,重在年首尾;
1、財務控制,財務不只是管理,更是支持,財務的全流程參與才能給運營托底;
1)  財務管控的系統(tǒng)思考,財務的會計功能,財務功能,財務流程化建設;
2)  會計面向歷史,財務面向未來,財務系統(tǒng):錢系統(tǒng),賬系統(tǒng),稅系統(tǒng),
3)  關注:財務數(shù)據(jù):反映的是營銷問題; 績效數(shù)據(jù):反映的是管理問題;
4)  案例,銷售與財務的沖突,在橫向流程中用財務杠桿實現(xiàn)橫向咬合效應;
2、薪酬獎金,利益問題是牽一發(fā)而動全身,企業(yè)內(nèi)部的公平性也尤為重要,重獎罰;
1)  薪酬體系,定薪調(diào)薪的薪資曲線結構,內(nèi)部均衡性與關鍵崗位職級圖解;
2)  年終獎金,獎金的相對性,員工持股計劃(ESOP),薪酬激勵長效機制;
3)  薪酬原則,弱勢群體需要更多的感情關懷,而強勢群體更看重現(xiàn)實利益;
4)  案例:浮動薪酬的年薪動態(tài)化,年終獎金總體比例微調(diào)與經(jīng)營績效關聯(lián);
3、年終大盤點,高層對員工的交代,管理層對董事會的交代,利弊得失,持續(xù)改善;
1)  年終述職:內(nèi)部層層上報,主動反饋,階段匯報,結果優(yōu)先,簡述過程;
2)  領導聽匯報:邏輯清晰,抓住重點,不說廢話,實事求是,談問題辦法;
3)  年底總結大報告:業(yè)務大模塊分工匯總,數(shù)據(jù)背后的管理問題抽絲剝筍;
4)  論功行賞:成績是總結出來的,鼓舞士氣,年底總結關聯(lián)明年目標計劃;

課程大總結:
1.  運營模式的勾勒與微調(diào):基于事業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略形成運營模式優(yōu)化的整體構想;
第一步  以品質技術為主體的標準控制,是起點;
第二步  以計劃物控為主體的流程控制,是過程;
第三步  以人事財務為主體的數(shù)據(jù)控制,是結果;
2.  中國理念,西方標準:領導管人深諳中國文化理念,流程管事遵循西方組織標準;
以人為本,轉變?yōu)橐詧?zhí)行為本,以崗位為本,轉變?yōu)橐阅繕藶楸荆?br /> a)  以流程為基礎,打碎以職能為基礎的體系;
b)  以目標為導向,放棄以考核為導向的體系;
c)  以責任為核心,放棄以權力為核心的習慣;
3、運營管理的主線策略:年度經(jīng)營梳理,PDCA,案例企業(yè)持續(xù)改進與優(yōu)化運營管理效率;
1)  為企業(yè)做乘法,是確定企業(yè)當前有效且能夠持續(xù)的利潤增長空間。
2)  為管理做減法,是厘清內(nèi)部關系,降低管理成本,提高運營效率。
3)  為員工做加法,是建立員工激勵機制,充分調(diào)動員工參與積極性。
4)  為積弊做除法,是建立改進創(chuàng)新機制,革除積弊,達到精益求精。

大連集團管控體系培訓課程大綱


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    參加課程:運營管控---企業(yè)內(nèi)部管控體系構建與優(yōu)化

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